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组织绩效作为企业经营过程中面临的一个命题，会经常被管理理论和企业经营者提及，对它的阐释有很多不同的思考和总结，但是在企业实际经营过程中却有不同的表现形式，笔者就近期服务的三家企业组织绩效不佳的表现形式从流程结构、流程权限和流程关键控制点三个维度进行总结与分析，即企业的流程体系表现不佳关键点的总结与分析，以期能对正在面临这个命题困扰的业内人士分享一下笔者的思考。
壹A企业是国内通讯代理商的下属分公司，主营业务为手机的采购和销售，业务规模为10亿，主要业务过程为产品组货、产品营销策划、产品销售、产品销售执行。
从该企业的流程结构设置来分析，A企业的纵向层级设置为5级，分别是高层、部门经理、中心经理、城市经理、城市专员，这种设置方式的直接后果是审核审批流的延长；该企业的横向职能设置是把前面四项职能设置在一个系统中，即市场销售部，而实际执行的结果是，市场销售部只承担了前两项职能，后两项职能基本处于不可控状态。这样的横向职能设置既会导致业务流的断裂，更会带来业务流的控制漏洞；
从权限设置来分析，该企业重要业务权限和财务权限由总经理来审批，人事权限基本归集团总部。由此，日常一线城市专员要申请一项业务或费用，至少要经过7个以上环节，效率自然下降；
从关键空点设置来分析，该企业的一、二、三级流程关键控制点为采购价格、采购订单、销售价格、销售订单、客户信息和物流仓储，但是缺少产品引入、产品营销策划、应收、应付和全流程控制。因此，A企业控制由于横向的职能划分不科学和关键控制点不系统，依然存在控制不足的问题。同时，A企业效率由于纵向5个层级的设置和审核审批权限下放不合理，运营效率自然低下。
贰B企业是综合集团企业，主营业务之一为白酒的制造和销售，业务规模为5个多亿，主要业务过程为原辅料采购、组织制造、物流、销售。
从该企业的流程结构设置来分析，B企业的纵向层级设置为5级，分别是高层、大区经理、城市经理、渠道主管、渠道专员，这种设置方式的直接后果是延长审核审批流，降低效率；该企业的横向职能设置是把销售管理和生产管理短路，即合并，而实际执行的结果是，合并后的部门既没有承担好销售管理的职能，也没有承担好生产管理的职能，这样的横向职能设置也存在A企业同样的问题。
从权限设置来分析，该企业的领导风格是集权、家长式和军队式的管理风格，业务权限、财务权限和人事权限自然是一支笔，导致一线业务员发起申请事项，至少要经过7个以上环节，而且董事长出差的情况下，还有等待的时间的滞后性，效率低下自然而然；
从关键控制点设置来分析，一、二、三级流程不仅存在断裂的问题，关键控制点就更没有系统搭建起来，只是通过营销总额、费用总额来进行粗线条的控制，过程控制基本没有。
整体来分析，B企业控制由于横向的职能划分不合理、流程断裂和关键控制点没有系统建立，精细化管理非常薄弱。同时，B企业效率由于纵向5个层级的设置和集权式的管理，运营效率也就大打折扣。
叁C企业是国有投资集团企业的下属分公司，主营业务高速公路运营，业务规模为10个多亿，主要业务过程为高速公路养护、收费、附属资产经营。
从该企业的流程结构设置来分析，C企业的纵向层级设置为6级，分别是高层、管理处、管理科、收费站长、收费班组长、收费员，这种设置方式自然也是延长了审核审批流，降低效率；该企业的横向职能设置是公司层的管理界面和管理处的管理界面没有清晰界定，执行的实际结果是各收费站经常接受双重指令，出现指令的不闭环现象，业务流执行不仅失控，更存在效率低下的问题；
从权限设置来分析，不论业务权限还是人事权限，由于历史原因，之前管理处为独立运营单位，2009年进行了合并，公司想收回管理权限，但是管理处不愿意放权，因此存在权限失控的现象。举个例子，该公司高层经常不能准确掌握各管理处的准确人员编制数。因此，该企业流程体系不论是控制方面，还是效率方面，自然是大打折扣；
从关键控制点设置来分析，一、二、三级流程控制的重要问题是执行力低下的问题，当然也存在关键控制点建立不完善的问题。总之，C企业控制由于横向的公司层和管理处的管理界面不清晰和权限失控的现象，运营控制不足的问题显而易见；同时，C企业效率由于纵向6个层级的设置和权限失控的现象，运营效率自然也存在低下的问题。
肆总结一下这3家企业，既有国有企业，又有民营企业，而且横跨三个行业，而它们的组织绩效却有惊人的相似之处，那就是低下。
从流程结构设置来分析， 三家企业的纵向层级设置为5~6级，均与该企业所处的发展阶段和业务量不匹配，A企业是由于总部对分公司部门编制的限制导致纵向层级的延长，B企业是由于为提供晋升岗位导致纵向层级的延长，C企业是由于事业单位转制企业不彻底留下的隐患所致；同时，它们的横向职能设置均没有遵循一般企业的职能划分，而是采取短路的手法解决跨部门协同的问题，结果事与愿违。A企业把产品引入与产品销售合并，B企业把销售管理和生产管理合并，C企业是没有清晰界定公司和管理处的管理界面；
从权限设置来分析，三家企业的权限体系，即业务权限、财务权限和人事权限是没有搭建合理的权限体系，进行适当的分权，发挥执行层的潜力。具体原因分别为：A企业是业务权限、财务权限集权，人事权限集团集权；B企业是典型的民营企业的集权式、家长式的权限设计；C企业是没有清晰界定公司和管理处的权限界面，主要是转制不彻底留下的隐患；
从关键控制点设置来分析，三家企业的流程均设置了关键控制点，但是都不系统，A企业已设置了主要的关键控制点，B企业只设置了粗放的控制点，C企业关键控制点设置既不系统，也不完善。
那么最佳组织绩效的要求下的结构、权限和关键控制点该如何设置？
对于结构设置来说，纵向层级设置要符合企业的发展阶段，即处于成长阶段，最合理设置为4级的纵向层级结构；横向职能设置要符合企业成长阶段的职能专业化的设置要求，即主价值链上的一级职能要设置独立部门；
对于权限设置来说，企业成长阶段要进行适当的分权，尤其是业务权限和财务权限，缓解纵向层级设置增加带来的审核审批流的延长导致的效率下降问题；
对于关键控制点设置来说，企业发展到成长阶段，经过纵向层级延长和横向职能专业化分工后，需要明晰一、二、三级流程的关键控制点，既要达到本级内业务流的控制，也要采用分层控制点的设计，以保持相对高效的运营效率。只有做到这三点，搭建的流程体系才能加强控制的同时，也能保持较高的效率。
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