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雷达卡
叁
几年前听梁宁女神讲“赚钱的事、值钱的事”理论，提到《富爸爸穷爸爸》里的一则故事。
村庄没有水，村长委托两个年轻人供水，向他们支付费用。第一位年轻人艾德，马上提了两只大桶，每日奔赴于10里之间的湖泊和村庄。村庄立刻就有水喝了，艾德也马上就挣到了钱。
但是另一位年轻人比尔接受任务之后便消失了。半年之后比尔带着施工队、图纸和投资回来，又花了一年半时间，修建了一套从湖泊通往村庄的供水管道。
不用我衣公子说你也明白，比尔的水龙头拧开的一刹那，艾德的生意结束了。艾德赚了两年的钱。
比尔做的就是值钱的事。
平常人都称赞比尔，却选择成为艾德。还是做赚钱的事吧，毕竟人生苦短。
在企业家的世界里，资本太难伺候。从银行、信托借来的债项融资，每季付息、到期还本，都是悬在头顶的达摩克利斯之剑。股权融资也是恶臭的，PE、VC融资款还没完全到账，肥硕的屁股先坐进了你的董事会，立刻开始指挥着你把市值搞翻番。
在绝对占领市场之后，滴滴的佣金比例来到了20%，对比之下美团在外卖业务的抽成比例目前大约在5%。2012年初立4、5年时间就成长为百亿美元市值的巨无霸，滴滴本来就是资本催熟的成果。兼并快的和Uber中国，背后多少先后入场的投资人等候着资本升值、变现。压力之大，足够压扁梦想和情怀。
马斯克想把特斯拉私有化，也是一样的考虑，太多短期的目标会阻碍长期目标的实现。马斯克没有成功私有化，也是一样的原因，找不到能够忍受慢慢赚钱的资本。
回到亚马逊那诡异的收入、净利润走势。贝佐斯真是条硬汉，偏偏不去迎合华尔街信仰的“给股东的回报”，而是坚持把全部赚到的钱全部投入到投资、建设、研究、创新里。在亚马逊2009年致股东信中，贝佐斯说：“在我们452个目标中，“净收入”、“毛利润”和“运营利润”等字眼一次也没出现。”
贝佐斯有套“飞轮理论”常挂嘴边：各个板块好比咬合的齿轮——客户体验好，导致网站流量增大，从而吸引更多卖家，回过头来客户体验更好。
浅显易懂，但同时也是贝佐斯全部的方法论了。贝佐斯算不上理论家，也不是最卓越的战略家，亚马逊的拓展并没有很严密完整的理论指导。在实践里，贝佐斯离“战必胜，攻必取”也差得很远。
2004年亚马逊7500万美元强势收购卓越网，以这样的方式进入中国。在小米上市的14年前，雷军就已经第一次体会到估值的忧伤。雷军用酒精麻痹自己，醉生梦死的过了四天。而副总裁陈年出走创立凡客，是另一个故事。可惜，很快亚马逊就一路向下，被天猫、京东逼进了墙角。2013年以后，亚马逊财报不再提中国的电子商务业务。去年亚马逊中国还因为业绩太差取消了年会，被大伙揶揄到今天。
贝佐斯值得吹嘘的不过是他那份偏执的坚持。
贝佐斯常说，很多人关心未来十年会有什么变化，而我只关心未来十年有什么是不变的。我想无论世道怎么变化，民众还是会喜欢更便宜的价格、更快的配送、更多的选择。二十年来，亚马逊一直在做的就是服务于这个需求。
2006年，伴随着第三方商家的入驻，贝佐斯要求团队开发一款APIs以帮助开发商更便捷地制作检索目录、使用支付系统和购物车。由此催生出搭建系统和基础设施的需求。没有任何迹象表明，这款被命名为AWS(Amazon Web Service)的服务，在成立之初赢得了超出寻常的重视。
但是亚马逊“为客户需求持续投入”的哲学捕捉到了开发商不断增长和衍生的需求。AWS陆续推出了S3和EC2的解决方案，逐渐成为了全球最易用、应用也最广泛的云计算服务。
由于这是一项被亚马逊偶然创设出来的服务，成立之初亚马逊作为行业唯一的参与者，垄断定价。
仔细想想，一个不想赚钱的对手究竟有多可怕？成立之初，贝索斯把15美元/小时的价格降到了10美元/小时。尽管CFO直斥一项原本盈利的业务会因此陷入长期亏损，也没有改变贝佐斯的坚持。往后亚马逊 AWS 业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。
2008年，economist用一整期内容来讨论云计算，并且预言云计算将彻底改变产业和工作。随后，微软CEO史蒂夫.鲍尔默在华盛顿大学的演讲中提出了著名的口号：For the cloud, we’re all in。与此同时Google Cloud发布，IBM推出Azure、甲骨文入场，大洋彼岸阿里巴巴、腾讯、百度、华为……全球几乎所有重量级的互联网或IT巨头均开始发力云计算。
一个不急着赚钱的对手就是这么可怕。平行地看，亚马逊有Google、微软、阿里等巨头的渠道竞争，向下基础设施供应商IBM、惠普、英特尔也掌握着充足的技术优势。属于亚马逊的只有一点点先发优势，和对用户需求无限投资的经营哲学。
2018第二季度亚马逊在全球公有云市场份额保持在34%，超过排名第2-5名竞争者市场份额之和。AWS用11％的收入贡献了60％的营业利润，帮助亚马逊开启了新的盈利方向，为万亿市值提供了足够的引爆点。
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