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二、华为员工持股计划的核心理念
华为员工持股计划一直延续着华为文化的二个特点：一是先僵化、后优化、再固化。二是持续改进、改良和改善，所以系统越来越完善，早期做的不完善之处，就是这样一点一点改进过来的。
华为早期的员工持股计划，基本上在野蛮生长。因为没有理念也没有指导，是在高层的推动下实施，再逐步完善的，最终形成了一套完善的理念体系和实践体系。
（一）员工持股计划是华为人力资源管理的重要手段之一
在今年，华为公布了人力资源管理纲要2.0公开讨论稿。在人力资源管理纲要2.0中，有两个结论，一个结论就是让组织始终充满活力，不是解决选育用留的问题，也不是解决素质模型、绩效考核、薪酬这些模块，而是要让组织始终充满活力，如果组织充满活力，就会有未来。
另一个结论是：人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。华为从一个一无所有的公司，逐步发展成为通讯制造业的老大，这30多年的发展历程到底靠的是什么？是依靠技术？人才？市场营销？加班文化？还是狼性文化？华为给我们的回答是：人力资源管理是华为公司商业成功与持续发展的关键驱动要素，没有之一。华为把自己致胜的秘密告诉我们，就是人力资源管理，而人力资源管理的核心，就是员工持股计划，员工持股计划是华为人力资源管理的重要手段之一，并不是全部。
（二）物质文明的重要的来源就是员工持股计划
在人力资源管理纲要2.0中，提出两种创造驱动力，精神文明+物质文明，其中物质文明的一个重要的来源就是员工持股计划，创造驱动力不能仅仅只通过金钱去解决，所以华为从去年开始一直在提倡精神文明。
（三）方向大致正确是未来发展的思想
同样在人力资源管理纲要2.0中，提出未来人力资源管理的三个关键领域：干部、人才和组织。这些都是教科书上很少提到的，这是华为通过自己的实践总结出来的，非常值得学习探讨。任总讲华为登顶后，进入了“无人区”，未来发展怎么办？关于未来的问题，任总又说方向大致正确就可以了，现在想要完全正确已经很难了，因为技术进步得太快，市场环境变化得太快。黑天鹅、灰犀牛经常冒出来，蝴蝶效应也不断地加大，不可能再制定出完美的战略或者计划，因此方向大致正确即可。
（四）员工持股计划是让组织充满活力的重要手段
组织要充满活力，必须解决不懈怠的问题，和当年毛泽东同志解决如何保持那股劲的问题如出一辙。员工持股计划正是解决这个问题的重要手段。这就是华为基于自身的实践提出的重要理念：多劳多得与获取分享制。首先，华为这次人力资源管理纲重提多劳多得并且大量出现，这个词已经很陈旧，但华为评价标准并没有模糊化，依然坚持以奋斗者为本，多劳多得，不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的原则，只有这样，人人才想争当雷锋。其次，获取分享制。我们现在很多企业不是获取分享制，而是评价分配制，先通过考核给员工区分ABCD，再看今年能拿出多少钱进行分配，再根据ABCD给员工分钱，这叫评价分配制，华为现在强调的是获取分享制。
苹果公司在成立40年时，大门口放了两面旗帜，这是苹果公司一名员工设计的海盗旗。苹果公司为什么要把一面海盗旗放在门口？这是因为乔布斯曾说过：“宁做海盗，不做海军。” “盗”就是获取分享制，海盗自己抢钱，抢多少吃多少，多劳多得，不劳不得，因此索马里海盗始终充满着战斗力。任总曾经说过，为什么华为的员工战斗力比别人强？就是因为分钱分得比别人好，而分钱的机制就是要求自己去获取。在获取与回报之间，有一种内在的关联关系，所以华为提倡获取分享制。
那么获取点在哪里？一定是在外部获取，内部没有。获取分享制已经成为华为公司价值分配的基本理念，敢于开展物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。
（五）要坚定不移地拉开薪酬差距
我们很多企业的薪酬差距越来越拉不开了，基层员工和最高层薪酬差距在8倍是最合适的，但我们现在的很多企业达不到这个标准。华为提出要拉开差距，要给火车头加满油，火车头就是给公司拉车的那些人。这些拉车的人可以流汗，但绝不能流泪伤心，拉车的人和坐车的人获取的就不应该一样，拉车的人是创造价值，创造业绩，为客户服务，坐车的人是坐享其成。如果坐车的人获取的比拉车的人更多，谁还会再为公司拉车？大家全坐到车上去，在公司就会形成一个阶层，或叫阶级，这个阶级就叫做食利者阶层。大家都不拉车了，坐吃山空，既使再好的公司，过不了两三年也得倒闭，这就是核心问题。
从发展的角度讲，华为的一些做法有很多大锅饭的性质，因为华为更多的是风险共担责任制。举两个例子，一是华为在内部进行反腐败，将反腐败获得的钱，分配给所有员工，大家分享反腐败成果。 二是华为在2015年的时候，将管理改进节约的费用，重新发给员工，每人都能获得一千美元。实际上，这就是前面所说的共同创造，共同参与，共同贡献，共同分享机制。
（六）多劳多得是华为的价值分配观
员工持股计划本身就是价值分配的一种方式，总原则是多劳多得。从管理层面上讲，想获得更多，就要多劳，多劳才能多得，少劳少得，不劳不得。如果看别人多得就眼红，还想要获得更多，这就会造成劣币驱逐良币。邓小平曾讲雷锋叔叔不见了，雷锋叔叔为何会不见了？就是因为我们的分配机制，为公司拉车子多劳的人，不多得，就没有理由再继续做下去。华为的价值分配观需要我们很好地去理解。
华为一直强调向劳动所得倾斜，同时一直在控制一个比例，这个比例叫做劳动所得与资本所得的比例，公司的利润多少比例被劳动者拿走，多少被资本拿走？华为现在达到3：1，三份归劳动者，一份归资本。华为严格控制资本对价值分配的贪婪。资本就是坐车的，劳动者就是拉车的，很多公司没有注意到这个问题，所以要求员工拼命工作，搞企业文化，搞考核，或者降低成本，增加了销售和利润后，老板们却去买宾利、游艇、私人飞机、豪宅等。像这样的状况，劳动所得与资本所得的比例差距太大。
华为对此的解读是：全体员工艰苦努力，不断创造成就，公司的发展，是公司价值创造的主体，理应得到更多的回报。公司一方面实行员工持股计划，基于责任贡献分配虚拟受限股及TOP，以肯定员工过去的责任贡献，让员工分享公司持续发展的红利；另一方面形成劳动所得优先于资本所得的分配原则3:1，承认资本承担了发展风险，应获得合理的回报，但更注重要劳动者获得更多的激励分配。
因此，理清员工持股计划的理念，才是实行员工持股计划的基础。在人力资源管理纲要2.0中，我们也能看到华为员工持股计划的一些最基本的设计初衷，也就是顶层设计关注的问题。在这里引用其中的一些话：公司建立将公司的工资性薪酬与其业务经营发展结果相挂钩的机制，将奖金的管理从自上而下、人为分配改变为自下而上获取分享。奖金不是发的，奖金是获取的，然后才进行分享。组织中员工的主要短期激励资源，来源于业务发展与经营发展结果，形成由创造分享、利益分享、风险共担的机制。这是最基本的个体激励及以贡献回报，也是员工持股计划激励的一个重要原则。
（七）员工持股计划的倾斜原则
员工持股计划必须有倾斜，比如说艰苦地区肯定是高于非艰苦地区级别的，通过政策的倾斜，引导干部员工积极奔赴艰苦地区。学习华为需要特别注意，不要形成大锅饭式的员工持股计划。
（八）按生产要素分配的理念
从最基本的理念上讲，华为员工认同的是：顾客、员工与合作者结成利益共同体，强调三者之间是利益共同体，这是基础。探索按生产要素分配的内部动力机制，按生产要素分配。这句话其实很沉重，我们很多企业不是按生产要素进行分配的，是按工龄、年龄、学历、职称、职务进行再分配，这些都不是生产要素。
（九）以客户为中心，以奋斗者为本
以奋斗者为本的核心有两个，第一：公司提倡奋斗；第二：公司向奋斗者承诺，绝不让奋斗者吃亏。所以奋斗者为本具有两层含义，首先是在精神上，在文化价值观上创造奋斗文化；其次是在机制上让奋斗者不吃亏，这些都是基本法的原话。
20年前，华为就已经提出了这些理念：“我们实行员工持股制度，一方面普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工利益与命运共同体。另一方面将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”这些理念是华为基本法中明确提出来的。早在20年前，华为就把这些事情想明白了，所以之后推行的员工持股计划，严格意义上讲不是摸着石头过河，因为在理论的顶层设计上已经搞清楚了，在实践上才慢慢探索实施员工持股计划。在此建议大家重读《华为基本法》，因为《基本法》这个文本对很多中国公司来讲没有过时，华为在20年前思考的问题，现在很多公司还没有走出来，包括员工持股计划这一块。
（十）员工持股计划实施不可回逆性
股权分配要向核心层、中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。有句话说：重要的事情不着急。员工持股计划是重要的事情，是不能急的，必须想明白再做，想不明白就去做则后患无穷。因为员工持股和股票权一旦出去了，是拿不回来的，工资发错了，下个月可以改过来，但是股权再要回来就很麻烦。
（十一）员工持股计划是公司成功要素的调节力量
20年前，我曾提出一个观点：当我们知道哪些是促使公司成功的关键业务，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理，即可以通过薪酬政策来调节关键成功要素。员工持股计划是公司成功要素的调节力量。我们不要神化员工持股计划，因为员工持股计划不能解决根本问题，无非是放大或者复制员工持股。
综上有三点总结：1.要以文化为纽带；2.推动提倡精神激励；3.以制度为核心，让规则守望公司的发展。我认为这三点是任总20多年来给华为创造的真正宝贵的财富，也把任正非的华为变成了华为的任正非。华为正是以制度为核心，以分好利益为基础，解决过去、当前和未来的问题。
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