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雷达卡
作者：PPTV创始人 姚欣
1.冬天才是比拼内功的时候：天助自助者，靠什么都不行还得靠自己，当你真正积极面对冬天时，是可以过去的，冬天甚至可能成为你最后胜出的关键时间点。
2.创始人要随时带好四张表：第一张是损益表，第二张是现金流量表，第三张是股权结构表，第四张是员工期权池表，通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况以及未来弹性空间。
2004年，我大学休学，创办PPLive。10年内，历经六轮融资，三次核心管理团队和合伙人更迭；10年后，公司卖给苏宁。
如果一开始就知道，视频行业的难度大到从初创到活下来的概率不到10%，我真的不敢挑战。作为早期创业者，我付出了高额的学费，也得到了惨痛的教训。
8年前，我们咬牙艰难度过寒冬的情形还历历在目，自爆家底拿出来分享，希望能给后来者一些借鉴。
1
一个价值1.5亿的过冬故事
2004年年底，我开发出PPLive，2005年初拿到天使融资，2006年拿到A轮，2007年中完成B轮，顺风顺水。当时投前估值是6300万美金，投后估值是8400万美金，投资额折合差不多1.5亿人民币。
所以这个1.5亿的故事，是从B轮融资之后开始的。
2007年后，行业迅速膨胀，至少5亿美金投入了这个行业，有登记的视频网站将近90家，一半以上拿了A轮，八仙过海各显神通，个个都不容小觑。
那时候我们在准备C轮融资，而且花巨资拿到2008北京奥运会直播权，流量翻番。2008年9月，我们到美国融资，拿下不同VC的三份投资意向书，超乎预期。
但是紧接着，众所周知的次贷危机发生了，市场动荡，骤降至冰点，VC自身难保。这种大的背景下，三份投资意向书以各种理由婉拒了我们。
眼看账上的钱越来越少，融资却陷入巨大困境，但是市场的残酷竞争丝毫没有减弱，根本不会给你任何喘息之机。
一方面，我们和PPS继续激烈对抗，甚至出现互相卸载对方软件的恶性竞争。另一方面，优酷、土豆的融资能力都很强，而且融资时机卡得非常好，在危机到来之前完成融资，业务流量从2008年开始，逐渐超过我们。
雪上加霜的是，2008年，我还不到28岁，作为创业4年的CEO，我自己还在犯致命的错误，并没有当机立断、大规模缩编、一次性将人员、收入、产品调整到位，而是一点点做减法：市场不好了，先把市场费用砍掉；过了一个月发现还不行，提前做绩效考核，末位淘汰；又过一个月，还是不行，再裁人。
这样做其实是形成了员工-客户-市场对企业发展不好的预期，导致传言越来越多，就是这家公司不行了。走的都是公司最强的人，他们觉得既然环境是这样，我先走吧，反正可以找到更好的工作。
到了2008年12月底时看一下现金流，只剩两个多月时间，过完春节基本就没钱了，进入到千钧一发的时刻。投资人也给压力，说再这样下去准备公司关门。最后我们痛下决心，砍掉了公司一半人，最后不到150人，包括我在内的高管全部停止拿薪。
这种情况下，内部管理一片混乱，当年搭建的豪华团队不到半年土崩瓦解。我当时都不太愿意去公司了，每一天感觉是被架到刑场一样。
我清楚地记得公司里一位员工在离职时专程找我谈的一次话。他说：“Bill，今天就我最后一天在PPTV的日子了。你记不记得当时我是坐在台下，听你在学校的校园路演。我最后选择了PPTV，拒绝掉了腾讯的offer。当时你跟我们讲的那份梦想、那份激情，让我时时刻刻都记得。我相信你们最终会把那个梦想化为现实的，你一定要坚持下去！”
当时我们公司剩100多人，士气已失，光环也没有了，对自己抱有疑问「公司还能不能做起来」。那一年我才27岁，创业的第四年，一个零工作经验的年轻人要面对这样一件事。终于我们荣幸地上了新浪头条，只是这个头条谁都不想上。
2
冬天才是比拼内功的时候
那时候很多负面的东西都冒出来了，人家说不仅是PPTV不行，整个视频行业都是泡沫。大家像看笑话一样，希望我们这些视频公司像2000年的那些公司一样坠落。内外交困，我甚至觉得每天上班的时候，办公室的灯光怎么比昨天又暗了一点呢。
这其实是内心的一种写照，一切事情都觉得很有挑战，一切都向不好的境地发展着，同时还得面对公司现金流只有三个月了。虽然我们控制下来，加上裁员成本扣掉之后也只能活三个月的时间。怎么活下来？
往往只有被逼到绝境的时候，才知道到底是怎样的。
那个时候我也给自己做考评，考评结果是C(C档属于末位淘汰那一档)。我向团队做了一个深刻检讨：由于我个人的一系列问题，创业经验不足、对财务不重视，以及我想当然地认为把公司做大、拿到钱就行了，对外部资本的过度依赖导致了公司今天的境地。这个公司真正该淘汰的不是大家，而是我。
这是年轻创始人的成长过程，那个时刻我才认清自己，才把光环剥离掉，重新认识什么才是真正的创业。
但悔恨也没有用，还得坚持把公司做下去。当时我没有想把公司退出或者做大，只是觉得最对不起的是兄弟们，这帮人跟着我一起从校园开始一路走来，眼看着他们到了二十七八岁，也要成立家庭了，但是我把他们的前途似乎都毁了。2008年冬天不像现在大家还能出去找到工作，出去工作也不好找。
这个时刻你才能发现，最终天助自助者，靠什么都不行还得靠自己，直面自己最短的短板。我自己最大的不足是，作为技术型创始人，对营销天生是不够重视的，我觉得营销就是变个现而已，我们公司永远是技术产品团队地位最高。但最后发现，一切以股东利益最大化为回报，怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来，非常重要，如果做不到就不是公司的成长。
后来我们做了一系列的动作和调整，4个月内成本进一步下降，营收增长3倍，最后接近于盈亏平衡。虽然还不是真正的盈亏平衡，但也让投资人看到了曙光，觉得我们还是能扶得起来的，是有机会的。
2009年我们完成了寒冬中的C轮融资，B轮是8400万美金估值，这一轮估值只有4000万美金，是上一轮的一半，还要稀释30%左右。毫无疑问，我们核心团队付出了股权上惨痛的代价。但是我当时意识到了，什么才是优秀的CEO——你不仅仅只是做一个好的产品、好的服务，而是要考虑你能为客户做什么，满足他的需求。
我最大的体会是，当你真正积极面对冬天时，是可以过去的，冬天甚至可能成为你最后胜出的关键时间点。
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创始人要随时带好四张表
大家会说我，十年过来合伙人换了三波，其实这是很正常的事情。合伙人是阶段性的，一个团队对着一个方向打是成功的，但是换了一个战略方向这些人就是不行。
2004年我们创业的时候YouTube还没有诞生，PPTV技术虽然做得很优秀，那时候是一家B2B的技术公司，为企业提供解决方案等。虽然我们服务了30多家电视台，但是挣得钱非常少；
后来我们转型，把电视台当作渠道，用它的品牌提供服务，我们免费提供支持，变成了B2B2C的公司；
一直到2009年我们意识到市场的机遇和时间到了，我们看到了广告的蛋糕，转成B2C的公司。
这三个阶段是战略方向的迁徙，必然会带来团队结构和团队人员的变迁。原有的合伙团队不适应新的变迁就要做调整，所以我们合伙人团队做了几轮的调整，这个调整也是根据公司对商业模式的逐渐认知有关系，这个调整中间很重要的一点是我从头到尾的坚持。
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