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雷达卡
在万华超纤，财务管理绝对是第一位的。从公司的领导到普通员工，每个人都很重视财务数据。正因为财务管理受到如此重视，所以金融危机来了，万华超纤一点都不慌张。因为，这家企业早就做好了准备！
让保险公司为应收账风险埋单
现金流对于财务管理，就相当于血液对于人类，尤其是在此次金融危机的冲击下，格外凸显出其重要性。如何杜绝现金流风险？万华超纤有着自己独特的秘方——给应收账款投保，让保险公司为风险埋单。
早在2006年，万华超纤就和中国银行、中国进出口保险公司进行合作，对部分账单进行了投保，但以前多是对出口的银行账单进行投保以及对第一次打交道的客户进行投保。
一个例证是，一个客户欠万华超纤200万，后来出现问题无法偿还这笔欠款。但因为万华超纤之前已经投保，因此就可以直接把这笔200万的欠款转给保险公司，保险公司也履行了合同，这样就保证了资金的安全。
体会到了保险好处的万华超纤，从去年开始，把投保面扩大到所有的应收账款，以保证资金的安全，从而保持良好的现金流。
因此在强烈的金融冲击下，万华超纤格外从容自得。
“三系一统”，想说爱你不容易
万华的“三系一统”简单说就是：用信息化系统来支持和支撑全面预算管理体系、薪酬管理体系、绩效考核管理体系的运行。
“三系一统”听起来简单，操作起来却很不容易。
在2006年以前，万华超纤的企业性质是国有企业。为了适应市场的变化，万华超纤从2004年起就提出要进行改革，财务管理首当其冲。成本数据化（即量化管理）是万华超纤首先进行的尝试。到了2005年年初，万华超纤又开始着手建立信息化系统。
改革前，万华超纤的预算管理就有很多制度，比如：招待费、材料费的标准所使用的制度都不相同，各有对应的管理制度。光说把这些数量繁多并且都在运行的管理制度整合成一套，操作的难度已经很大了。更何况万华超纤还提出要把这些都变成电子数据，进行全面预算管理。可想而知，作为万华财务总监的吴庆海当时面临着多大的挑战。
“信息化的运行也有很多相对应的规章制度。也就是把这三个体系相对应的所有的规章制度都建立起来，然后再进行运行。”吴庆海说。这三个体系的建立不仅靠万华超纤多年的积累、沉淀，还充分吸取了外部专家的意见和建议。当时，万华为了做好信息化，专门请了美国通用执行管理公司对公司管理流程进行梳理、定位，然后制订了相对完善的管理制度。
为了将好不容易制定起来的制度执行下去，万华超纤还专门成立了几个执行小组。全面预算有全面预算管理小组，薪酬管理有薪酬委员会，绩效考核有绩效考核小组，信息化实施有信息化小组。按照不同的层次还建立了领导小组和实施小组等。这些小组的负责人需要定期开会，定期拿出方案。如果一次做不到将受到处罚，如果连续两次做不到或者三次做不到，管理者就会被免职。
“无孔不入”的财务监督
很多企业都是由财务总监来评价其下面的财务主管，但万华的财务总监竟然能具体评价到一个车间的班组。
这些数据都是从财务管理软件中取得的，因为它有一个工资模块。比如：进行绩效考核，订好了考核方案，每一个指标中每个工人到底完成了多少，对比给他订的目标是多少，这样就可以算出绩效的薪酬是多少。
虽然万华的考核标准看起来只是简单的数据计算，但其实是“三力”（即压力、权力和动力）结合得出的。比如：做营销人员可以对市场的布局、产品的发展方向提出自己的意见，而生产和研发部门则要据此做相应的工作。营销人员把订单拿回来了，生产部门就要根据订单上的供货期提供相应的帮助，并且双方部门需要在纸质文本上签字。同样研发部门跟市场部的合作也是如此。
也正是因为有了信息化系统的支撑，万华超纤得以实行“中央集权的财政政策”。各分公司的财政都统一由烟台总公司掌控，这样不但能使资金得到最大限度的使用，而且有利于财务监督。
事实上，这就是全面预算管理，即在预算范围内对生产、经营全面预算。可能会有人担心这样的中央集权会导致总部不了解具体业务，审批的标准出现偏差。其实，像万华这样的制造型企业，这样的担心是完全没有必要的。就拿车间领料来说，车间的领料只要根据产品的消耗定额、订单量，就可以计算出来。也不要担心这种中央集权会影响分公司的正常运行。因为总公司只是签一个总的支付预算，签好以后，分公司的财务经理在这个范围以内自己支付就可以了，并不是每一笔付款都要财务总监来签字。
如今，有了这套体系，万华超纤掌舵人就可以把重点放在抓公司战略管理之上了。
作者：郭琳 来源：《中外管理》2009年第12
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