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雷达卡
2) 流程零签字。第二是流程零签字，过去是职能线式的，这是一个职能部门，那是一个职能部门，每一个和自己的最高领导汇报，汇报同意了再到整个公司的最高领导。海尔呢，前些年并购了三洋家电。当时我们有这样的问题，三洋并购之后我们发现它的家电亏损了八年。
当年我们提出一个问题，你亏损了八年，谁的责任？没有任何人说责任，研发的说我是跟着研发设计的，制造说我制造的没有问题，销售说我只能这样销售。所有人都没有问题，但是问题是你整个就是亏损。所以说靠流程的签字是不行的。这就是完全变成割裂的签字，签字完了最后的结果是都拿薪酬，但是结果是在市场是亏损的。我们把它变成了什么样的呢？没有签字，我们分事前、事中、事后三段。
事前叫竞单上岗。举一个例子说，这个产品应该是卖到10万台，而且每一台应该卖到一万。这个单比用户的竞争力更大，谁来竞呢？不管集团内部还是外部的，你都可以来抢这个单。所以，一开始就不是谁来指派、谁来安排，而是谁有能力谁就来抢单，这是事前。事中是按单计算，你抢了这个单，你做的不错，但是在做的过程中，你不如别人，这些人可以联合起来把你选下去。我们选我们认为可靠的人，那么你就要离开了。最后是用户付薪，根据你增值多少，你们可以得到的薪酬都不一样。如果是没有创造，你们的团队就要解散。如果创造了很多，你的下一个单就应该更大，就是这样的循环。
这是新创业的小微，我们这里面很重要的是人力和资本的社会化。你创业你的人力和资本都是到社会上找，不要向上面请示。最后创业成了，你们也可以分享到很多。刚才举的那个例子，给孕妇制造往天花板上看的电视就是这个概念，这一类非常非常多。
3) 体验零延误。最后是体验零延误，所有的体验不是人家提出来之后我慢慢的研究，你马上就要来解决，这是很简单的例子。我们网上卖了一些红酒，这个红酒大家比较喜欢，但是有人提出来我不太擅于喝红酒，但是我愿意喝，因此这一瓶红酒一次喝不完，能不能变成另外一种规格比较小瓶的。其实，这个没有什么难的，但是问题是，提建议的和我们自方和红酒供应方联合在一起很快把这个开发出来了。开发出来以后和刚才说的一样竞单上岗，第一次必须卖到10万瓶。谁来抢这个单呢？你抢了单你就来干，而且干成了从提建议的人到其他人都有不同的分享，这个就和传统的是完全不一样的。
4/ 海尔要达到的目标是什么？
第三个达到的目标是什么，是“三生”的引领性，再一个普世性，还有能够成为引领。
“三生”的引领性，我们自己提了生态圈，从生态圈是一个社群经济，再到生态收入，就是共享经济，再到生态品牌。为什么这样对应呢？因为物联网说到家就是社群经济，也可以是一个共享经济，也可以是体验经济。要变成社群经济，非常重要的是生态圈一定是要和触点网络连到一起去。现在一般来讲把很多的传感器放到产品上面，但是我认为那不应该叫物联网，应该是和用户情感的交互，和用户情感的传感，这个才是最重要的。不仅是传统企业，比方说现在的电商，电商关注的是流量，它也不是用户的交互，只是顾客的交易。
你看以色列年轻的学者赫拉利有简史三部区，一部是人类简史，一部是未来简史，最后是《今日简史》，在《今日简史》说“我们已成为数据巨头的商户，而不是用户”。他在里面特别的说到，比方说像Google和Facebook，你不要看它免费让你上它的网，上它的网，它主要是想获得你的数据，把你的数据通过一种算法算完了之后，它又来引导你购买。所以你只是它的商品而已。而且我认为物联网就是人工智能，人工智能到现在不大可能像人一样有情感，AlphaGo可以战胜人类的围棋棋手，但是它没有什么喜悦。所以说最重要的，至少目前我们还是和用户之间要交流，和用户之间要有情感的交流，否则就是赫拉利说的你永远不会有用户。
这就是共享经济，我不认为现在共享单车就叫共享经济，共享经济说到家应该是生态圈当中参与创造的悠关各方都能够得力。而原来的企业就是联合博弈，我赚钱就可以了，平台也是一样，平台一定是赚钱的，但是平台上其他的能不能赚钱呢？它只管打价格战，赚不赚钱它不管。
所以，生态收入就是，产品不重要，产品应该是一个载体，通过产品来转化成可以悠关各方共创共享的生态收入，当然这里面最重要的是怎么样建立诚信，特别是电商，诚信问题更大。
最后这一个是品牌，我个人觉得传统时代的品牌就是产品，比方说NIKE、阿迪达斯，这一些是产品溢价。这些产品今天最大的挑战，你怎么样从大规模制造变成大规模定制，这个是非常大的问题。平台的品牌主要是流量，淘宝它会非常大，它的盈利也很大。但是它没有和用户共同进化，就是国外经济学家所说的现在你的选择越来越多，但是你的满意感越来越少。为什么呢？我想要一个东西我跟谁说呢，我不可能给你说了你给我制造，反正我有无数的商品你自己来挑。所以生态品牌不是，生态品牌的是共同创造体验。非常有名的经济学家普拉哈拉德他说“共创体验和品牌互相嵌入对方中，最后共创体验就是品牌”。
共创体验你必须要有用户，必须要有用户交互，你必须给他创造价值，否则你怎么能够共创体验呢？“三生”的引领性，从理论上来讲，这是哈佛商学院在2015年和2018年三年的时间两次做海尔的案例。都是突进了物联网，一次是说海尔与用户的零距离，一次是海尔一家孵化创客的中国巨头企业。与用户的零距离和传统企业，包括和电商的平台完全不一样，必须和用户交互。孵化创客是让每一个人创造用户的体验，而不是说由企业来指令。
另外，我们物联网模式，“人单合一”模式下有一个COSMO，COSMO平台就是大规模定制平台，现在它已经被三个国际组织定为由海尔主导在牵头制定这方面的标准。中国企业大概没有制定过这方面的标准，而海尔是第一个。为什么呢？其他国外的企业没有做到这一些。
比方说很有名的德国工业4.0，因为我们是和它们竞争当中出来的，德国工业4.0就没有胜出，原因很简单，因为德国工业4.0引以为傲的样本就是辉腾汽车，辉腾汽车做了很长时间最后以亏损赔了20亿欧元结束。原因是说你不是和用户共创体验，你是按照自己的想法去想，这个肯定不行。另外我们在实践当中的工厂，世界经济论坛公布了全球9家“灯塔工厂”，海尔成为唯一入选的中国企业，其他的都是国外企业。
“三生”的普世性，我们在2016年兼并了美国的GE家电，兼并之后我们当时比较担心怎么使它们改变，因为它们是一家有120年历史的老企业，也曾经是中国企业学习的榜样。而且我们的兼并和别人兼并不一样，我们兼并了国际上很多企业，我们从来没有派一个人去，就是让它们原来的领导转变观念来做。所以，我们把这个形容为“沙拉酱”，一盘沙拉里面有各种不同的蔬菜，代表了不同的企业和不同的文化，但是“沙拉酱”是统一的，那就是“人单合一”。所以这个方面国际并购是很大的问题，但是我们到现在并购，应该说都比较成功，原因就是大家都接受了“人单合一”的理念。
我们兼并的时候，我到GE去的时候，500多名GE家电的中高层领导。我讲了我们的想法之后他们来提问题，其中有一个管理者就站起来提说你们今天兼并了我们，我想知道的是你们将用什么办法来领导我们？这个话的潜台词是你们曾经是我们的学生，你们今天有钱把我们兼并了，你们有办法来改变我们吗？当时我告诉他，我说你提的问题的定位错了，我兼并了你，我不是你的领导，我不是你的上级，我就是你的股东。我们的任务就是为我们的上级服务，就是我们共同面对的用户。
所以，到现在短短的一年多的时间，他们已经发生了非常大的改变。GE在我们兼并之前，它已经做的是很差了。但是结果呢，今年整个美国家电市场是下降的，是负增长的。结果它们是两位数增长，为什么呢？就是“人单合一”让它们变成很多小微。人单合一的本意就是尊重人，让每个人的价值发挥出来。
我跟GE家电的领导说，我说你们美国人引以自傲的一句话就是《独立宣言》第二段的第一句：人人生而平等。但是在美国的大企业里面，永远体现不出来人人生而平等。CEO就是国王，CEO就是独裁者。我们今天是让你们大家都来发挥自己的价值。在我们兼并它之前，它们12000人可以得到委托代理机制，所谓期权的只有二三十人，现在他们可以扩展到2000人，之后还可以扩展更多。为什么呢？所有创业人都可以得到，他们就非常高兴。
FirstBuild也是它们创造的，它是坐落在路易斯维尔，路易斯维尔周围的大学都来参加，参加之后共同创新，被称为是硬件的硅谷，被福布斯称为美国发展十大趋势之一。共同创造来满足用户需求。
举一个例子，美国人喝水都要加冰，但是又嫌冰太硬，就创造了一种冰里面有很多气泡，这个冰就会非常松软。另外创造了家用的披萨炉，原来一个披萨炉可能要烤半个小时，在家里冒很多烟。现在是两分钟可以烤好，而且不会冒烟。当然会受到人们的欢迎，但是价格也很高，是原来普通售价的10倍。
这就是说，“人单合一”不分国界，任何地方都可以。为什么呢？每个人都想彰显自己的价值。
举的这个例子，怎么样能够产生最佳体验。比方说我们是一个洗衣机，洗衣机搞了一个衣联网。什么意思呢？有洗衣机、有服装行业、纺织行业联合在一起，大家共同满足用户的需求。上网大概将近3000家企业，包括国外的企业，还有国外一些名牌的洗涤剂也进来了。为什么呢？一个用户有需求，我这个需求洗衣机单独满足不了，服装也满足不了，家纺也满足不了，洗涤剂也满足不了，我们组合起来就可以满足了。
举一个例子，纺织行业，蚕丝做的蚕丝被就没有办法洗，从来不能洗。我们组合在一起，包括洗涤剂、洗衣机和服装共同研究，最后给它解决了，可以洗涤蚕丝被。还有很多过去不能洗的东西都可以洗了。而且我们曾经在商店里面有的高档服装，他自己说我买的时候值30万，我们说如果洗坏了赔你10倍，300万。所以到现在为止还没有问题。
如果说单纯一个行业要解决这个问题解决不了，但是我可以把所有的行业组合在一起。包括在国外的复制，这个是在社区洗，先是在日本做起来，日本人一般都不在家洗衣服，都是要到洗衣店。这是自助洗衣房，当然这个复制到其他国家都比较受欢迎，考虑了很好的细节：上一个人洗完了之后，洗衣机自动的消一遍毒，别人就不会担心有什么问题了。
当然这个利用互联网，你在家里待着就行了，我自己一看有空位我就去，没有空位我等一下，我出去购物的时候我再看，通知我好了我再过来取。
这不是家电了，再到其他的行业。比方说橘橙，有一个公司做橘橙，是有机的。在电商上打价格战是在赔钱，没有办法，所以它就退出来了到我们这上面。到我们这上面全流程告诉你橘橙的保证，价格一下比电商提升了30%。
另一个例子是血联网，中国的血液有很大的问题，有的时候病人用血的时候没有，有的时候要用了平均要等待20分钟。还有一个问题，由于这些环节的问题，血液本身就很宝贵就没有，结果平均有三分之一都要扔掉，因为最后过期了或者有什么问题。我们通过网络把医院、输血站、很多部门都联系在一起来解决这个问题。现在在青岛做试点，现在包括361都在做这个。
这是农业，比较近的山东省的，山东省的金乡大蒜是全世界的大蒜之乡了，不光是中国。今年大蒜一下种植多了，没有办法了，都是赔钱。但是我们在这搞的试验田，就是全流程的来给用户沟通，最后价格保证了，他们觉得很好。
这是治理污染，淄博的陶瓷治理污染全集中起来，现在全流程包括供应链开始到销售，最后也是解决了这个问题，包括威海的房车，不是卖汽车了，是卖服务。
5/ 结束语：有限的游戏和无限的游戏
最后的结束语，用的是詹姆斯·卡斯《有限与无限的游戏》，这本书是1987年出版的，到现在30年了，多次在全世界再版，非常有名。书的第一句首先说，世界上有两种游戏，有限的游戏和无限的游戏。
有限的游戏是和“界限内”游戏，无限的游戏是与“界限”游戏。无限的游戏是什么呢？就是创新了。有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的。
如果说企业的目标是成为帝国，它一定是以取胜为目的，但是你成为了帝国，成了行业的第一你未必可以站住。但是我如果是以满足用户的体验，我如果企业做成一个生态，我肯定是无限的游戏，我肯定要延续游戏，因为生态没有什么规定，没有什么第一，你要一直做下去。
另外无限的游戏不能有终点，所以它无法重复。为什么没有终点呢？因为我的生态是要满足用户的个性化需求，用户的个性化需求永远不会重复，因此我也不会重复。
今天就讲这一些，希望我们的企业都能够抓住物联网时代的节点、机遇，成为世界上最有竞争力的企业。谢谢。
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