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雷达卡
“创始人的认知水平是一个公司真正的边界。2010年-2011年间，美团做了一个最重要的决定，转战生活服务市场，避开了阿里在做的实物电商。而在实物电商红海里面，黄铮只是改变了分类标准、视野，便带来了今天的一个世界。”
分享 / 李善友
来源 / 笔记侠（ID：Notesman）
一、 实物电商，红海中的红海
拼多多所在的电商领域叫实物电商。这个领域是电商里面，红海中的红海，即使战力凶猛如王兴，也唯恐避之不及。
王兴的副手叫王慧文，王慧文在一篇文章里提到分类的重要性，他引用了今天中国最杰出的产品大师张小龙的一句话“设计即分类”，进而认为：产品即分类，商业模式即分类，战略即分类。
换句话说，能够在原有的市场里面找到一个新的角度或者维度进行分类，是你实现突破的重要一步。
王兴在2009年时，提出一个理论叫四纵三横。
他说，互联网会有三个阶段：Web1.0（以搜索为核心的动作点）、Web2.0（社交）、Web3.0（互联网）。
王慧文在去年的一次演讲中，将互联网的商业模式进行了如下的分类:
1、横着一刀，上面是A，下面是B，A是供给和履约在互联网上，B是供给和履约在互联网下。
2、纵着一刀，B1是以SKU（最少单位产品）为中心的供给，换句话说是实物电商。B2是以location（位量）为中心的服务，换句话说是生活服务电商。
阿里巴巴显然在实物电商领域，而美团在生活服务领域。
2010年-2011年间，美团做了一个最重要的决定，转战生活服务市场，避开了阿里在做的实物电商。
而拼多多在哪里？拼多多就在实物电商B1里。
问题来了，连王兴都避之不及的实物电商里面，居然诞生了一个超级独角兽拼多多。
而拼多多做得恰好是美团当年放弃的实物电商、社交电商和团购模式。
黄峥看到了王兴没有看到的哪些东西？
二、拼多多的要点：人和货的匹配
我们一步步引入。
电商有三要素：人、货、场。
王兴的分类维度是什么？货的品类：实物或服务。
黄峥的分类维度和王兴非常不同。
黄峥的分类维度是人与货的匹配方式。他在一个横的分类上，纵着插进一刀。
当《财经》小晚问他，将来会不会做全品类扩张。黄峥说，全品类扩张是传统的流量逻辑，品牌升级是五环内人群俯视的视角，我不认为拼多多要品牌升级，要全品类扩张，这是不对的。
我们要做的事情永远是匹配，让合适的人在合适的场景下，买到合适的东西。
人和货的匹配，是黄峥（拼多多）的要点。
回到基本要素上，阿里巴巴在这三个要素里，必须得到的是什么？
一定是场。
阿里巴巴内部的金律是，不遗余力地获取流量，让商家围绕流量竞争。阿里巴巴最重要的商业模式不是收取交易费，而是流量。因为你有流量，所以才可以获取交易费，这是阿里巴巴生意的实质。
阿里巴巴是场，美团、京东也是场。所以，他们需要花大量的钱去拥有自己的流量。
流量是他们的护城河。
而拼多多完全抛弃了这个逻辑。
在这三个要素里，拼多多商业模式的基本单元是人与货的匹配。
用拼多多拼一个团，扔到你的朋友圈里，你就参团了，所以最小单元是人与货的匹配。
人与货怎么匹配？
人和货里，人更重要。拼多多人、货匹配的方式是货找人，人是核心。
所以，从PC互联网转移到移动互联网的下半场，黄峥到底看到了什么变化？
供给和需求的匹配关系发生了本质的变化，这个变化很多人没看到。
举个例子，PC时代的代表性资讯公司是百度，移动时代是今日头条。PC时代的代表性视频公司是优酷，而移动时代是快手。淘宝是PC时代商务领域的代表，而移动时代是拼多多。
三者对比，共同的变化是什么？
前者是流量逻辑，搜索，人找信息或者是人找货；后者是人的逻辑，是推荐的动作，是信息找人或货找人。
今日头条、快手以及拼多多，这几大新兴巨头的统一的逻辑是，供给和需求的匹配反过来了。
三、PC到移动：用户的使用习惯发生了变化
小晚又问他，拼团和低价都是电商领域里旧有的工具，你是如何把战术变成战略的？
黄峥说，流量分发模式的顶级商业模式是搜索引擎，对拼多多来讲，搜索占比很低，拼多多的主题模式不是关键词的流量分发模式。
他强调，我们始终关心主体场景，一个人推荐给另一个人。或者你打开APP后，机器通过人工智能算法推荐给你商品。只有两种推荐，熟人推荐和机器推荐。
拼多多的搜索场景非常小。
APP里第一类是秒杀、特杀、清仓、免单，只有44%是搜索。而淘宝和京东的购物习惯93%是搜索。
黄峥在采访中解释了原因。
“大家在手机上敲字比在PC端麻烦。比如，原来是50%搜索，但在移动端最多是15%搜索，整体的基础逻辑变了。”
前端用户消费状态发生巨大改变的情况之下，其实是在呼唤新的模式。
当我们一直说，从PC互联网到移动互联网发生了什么变化的时候，其实很重要的变化是用户的使用习惯。
他说，我们刚好做了一个产品，可能不是最好的，但它切合了这个大方向。尽管今天很粗糙，但它的底层逻辑是朝向这个大潮流的。
所以，在一个红海当中的红海，面对同样的世界，拼多多和淘宝看到了不同的维度，因此黄峥对于竞争的理解也与众不同。
小晚问他，有人认为拼多多可以打掉淘宝40%的订单，你同意吗？
他说，不会。我们跟淘宝是错位竞争，我们是同一批用户的不同使用场景。错位，才会长得更快。
小晚又问，王兴说过，同向为竞，相向为争，你怎么看待竞争？
黄峥说，滴滴和美团是在强竞争环境中长大的，但拼多多的成长环境不一样，我们在一个看似没有机会的饱和领域找到了新的商业突破。因此，拼多多不需要浪费大量的资源过度竞争。
各位想想看，你在互联网历史上见过这样的案例吗？
做到了300亿美金，居然之前没有竞争对手来打击他，或者说根本没有人注意到他，而自己也没有花巨资来聚拢流量。
为什么？
因为看到了不同的维度。
阿里、京东、滴滴、美团是帝国式竞争，有明确的地盘界限。
但是我觉得，我们这一代人的思路不该是这样，拼多多和淘宝更像是两个不同的维度，正在慢慢融合。
同一个地盘就是看同样的一个世界，哪怕地盘大了大家互相多分一点。
但黄峥根本不是在同一个平面里看，他看到的是不同的维度。
所以，王兴看的是货的分类，而黄铮看的是货和人之间的匹配方式发生了变化。
其实过去的几年，增长神奇的公司并不止拼多多一个。比如，今日头条、拼多多、快手、美团、滴滴。他们有没有共同点？
有。是供给和需求的智能匹配。
所以，从PC互联网到移动互联网，哪一个特性真正产生了巨大的商业机会？
是智能匹配。
黄峥说，把今日头条下的信息流换成商品流就是拼多多，换句话说，他看到了新的使用场景，而不是在电商领域里来看这样一件事。
今日头条里的信息流是智能推荐，而拼多多里的商品流也是智能推荐，推荐到最后，他比你更知道你想要什么。
那么，你在拼多多买的东西是不是刚需？是不是必需品？
显然不是。
我们再来总结一下拼多多三个关键的成功要素：
第一，从需求侧里面，关键要素是微信拼团。
第二，在供给侧里面，供应链改造。
第三，真正的新连接，智能匹配。
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