为什么一定要读2010年第一期哈佛商业评论
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2010年的第一期杂志即将上市。为什么一定要读2010年第一期哈佛商业评论呢？
不是因为这一期有管理大师托马斯•达文波特的最新宏文（此君是“流程再造”、“知识管理”、“注意力经济”这三个时髦概念的始创者，他的文章被哈佛商业评论英文版列为史上10大必读排行榜第二，甚至放在了彼得•德鲁克之前）；也不是因为这一期同时有两篇被列入哈佛经典的文章（《非营利组织如何实践诺言》和《如何提高团队情商》）；当然更不是因为这一期的前瞻思维里有如何改变办公室的布局以促进员工交流的小研究。
之所以说这一期绝不能错过，是因为这一期的焦点主题是“企业2.0”，一口气放了三篇关于2.0的文章。
“企业2.0”绝对不是IT时代又一个令人眼花缭乱的技术名词。实际上，在我眼中，它代表了企业的未来，管理的未来，世界的未来。
去年，35位世界顶尖管理学家在美国加州开了两天会，与会的人包括加里•哈梅尔、琳达•希尔、亨利•明茨伯格、C.K.普拉哈拉德、彼得•圣吉等众多名家。开会的目的是制定管理学的登月计划，最后总结出管理学登月的25项宏伟挑战，（全文见哈佛商业评论中文版09年7月号），最后的文本相当具有革命性和震撼力：“减少恐惧”、“打破组织界限”、“消除等级结构”、“实现信息民主”、“保守派下台”、“扩大员工自主权”、“使公司语言和做法更加人性”。
所有这25项行动，用一句话归纳起来，那就是“管理2.0”。与会者认为，工业时代的管理1.0模式已经走到了尽头。所谓管理1.0，就是遵循标准化、专业化、等级结构、权力控制、股东利益至上等原则的官僚管理体制。而他们在会议上总结出的25项探月行动，每项都指明了一条通往管理2.0的路径。
2009年底，哈佛商业评论中文版编辑部针对中国各主要商学院、咨询公司和大企业进行了一次署名问卷调查，以归纳中国企业未来面临的主要管理挑战。编辑部在调查结果的研讨会上得出一致结论，那就是：企业2.0的趋势将会彻底改变企业竞争的版图，颠覆目前的组织结构和管理模式。在下一个十年、二十年里，企业2.0将是中国企业面临的最大挑战。中国企业必须尽早习惯、接受、拥抱这种新的管理模式。否则，我们将又一次在比赛的起跑线上落后于西方企业。所以，在新世纪第二个十年的开头，哈佛商业评论中文版选择了企业2.0作为第一期的焦点栏目主题。
事实上，即使是国际管理学界，对管理2.0的研究也才刚刚开始，已经形成的理论和文章更加稀少。所以我说，在同一期里一口气刊登三篇文章实属稀有，值得珍视。
有一些企业已经开始运用2.0模式，但是取得的成效参差不齐，不尽如人意。企业2.0概念之父安德鲁•麦卡菲为本刊撰写了《企业2.0的五大误解》一文，他指出，大多数2.0项目之所以失败，是因为人们普遍持有五大错误观念。企业必须认识到，2.0并不只是产生信息；它的最大作用是帮助人们彼此建立联系。
而社交网络、维基、博客等Web2.0协作工具迅速普及，广受欢迎，让在线社群的力量越来越强大。对于企业来说，在线社群既有惊人的破坏力，也有强大的建设性——这完全取决于企业如何参与和运用。《社群关系2.0》总结了社交媒体平台的四大能力，为企业参与在线社群提供了有益建议。
到底什么是2.0？加里•哈梅尔描述说：管理2.0的目标是“展现真实的人性”。“早期的管理先驱把思想自由、干预冒险的人类改造成惟命是从、卑躬屈膝的员工。他们这样是在扭曲人类的天性。我们现在要做的是，顺应人类的天性。我们要让企业更加人性化，而不是让它扼杀人的天性。”
也许有人会撇嘴说，少把政治领域的平等民主拿到私有企业里来忽悠。企业是我的财产，凭什么我说了不算？说了不算还叫领导吗？问题是，过去十年来关于创新和企业发展的研究，毫无例外都指向了员工自主、自发、自我实现和自我管理。中国在国际上最有名的两个企业：海尔的张瑞敏说，要让每个员工做自己的CEO；华为的任正非说，要让一线直接呼叫炮火；而我以前的上司也曾说过，所谓领导，就是给员工关心、爱和支持。我想，他们慢慢都悟出了这个道理，和去年在美国加州开会的那帮管理学家想到一块儿了。
我还想起哈佛商业评论08年曾经刊登过一篇不那么引人注目的文章《网络游戏：领导力的实验室》。文章说，大企业应该用玩“魔兽世界”这种大型网游来培训领导力，还煞有介事地介绍了好几个正在90后小朋友中流行的网游。这篇文章乍一看简直荒谬绝伦，不过——我想起英国金融时报的评论：“（不管什么样的观点）能够登载在《哈佛商业评论》上，表明此文就应该得到关注”，所以，我们还是应该耐心把文章看完。
文章说：“未来的商业环境可能会具有以下特征：劳动力流动性大，业务活动自行组织、相互协同，实行分权式和非层级化的组织结构。重大决策被分散到企业的各个层面，以便员工对各种变化迅速做出反应。大量工作将由跨国团队来完成，而且有些团队成员来自公司外部，团队领导人对他们也没有正式的领导权；他们为了某个具体项目而聚在一起，项目结束后就各奔东西。由于团队成员分散在各地，他们之间的协作沟通就得主要依靠数字手段而非面对面交流来完成。领导者不断变换角色，刚才还在指挥别人，转眼就接受别人指挥。”
我忽然想到，许多咨询公司不正是这样工作的吗？每接到一个项目，立刻在全球寻找合适的咨询师，从全球各地召来做这个项目；而项目的负责人则根据项目和咨询师的特点临时任命；项目结束之后团队就地解散，成员奔赴下一个各自的项目。
《网络游戏：领导力的实验室》说，大型网络游戏正具备这样的特点。而且，游戏里的领导人甚至要面临更大的挑战，因为他们并没有强制性的领导权威（被他领导的人说来就来、说走就走），而且领导人也没有经济上的奖惩手段（其实只能靠口头鼓励为主）。如果网游里的某个人在这种情况下都能成功地领导，他的经验难道不值得企业领导人借鉴吗？
最后，还是用这篇文章的结语来结束我的推荐：
“游戏，以及在游戏环境中泡大的一代人，终将成为推动企业领导变革的催化剂。这些人从普通员工逐渐成长为领导者，他们将把在游戏中学到的领导精髓应用到企业管理中去，简化许多工作，让工作不再那么乏味，还能给工作增添更多乐趣，提高企业的生产力。”
我可以肯定地说，能在未来取胜的，一定是很早认识到管理2.0重要性的企业。唯一的问题是：这些企业里，会有多少家来自中国？
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