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管理职能理论视角下的驮队改革奋斗史
农夫养了二十只驴子，每只配了一副驮子，组成了一支驮队。每天驴子们干一样的活得到同样的口粮。一天，一只饭量最大的驴子建议农夫按劳分配，于是开始了驮队改革的奋斗，整个改革奋斗进行了十个步骤，最后却破产重组，改革失败。
驮队改革奋斗史作为一个过程而言，涉及了以下几个方面的改革：第一、制定驮队改革的计划，作出决策；第二、组织管理驮队，组织决策的实行；第三、进行驮队人事任免的改革；第四、指挥协调驮队成员完成组织目标任务；第五、控制计划的执行，采取措施纠正偏差。
管理职能论认为管理是一个过程，管理过程和管理职能是分不开的。美国管理学家孔茨在《管理学》中指出，管理作为一个过程而言，管理工作是一门艺术更是一门科学；管理的基本职能有五项，即计划、组织、人事、指挥和控制，协调贯穿于管理始终。从管理职能理论视角来看，驮队经历十个阶段的改革奋斗史，是一个过程，是管理职能失败的过程。
一、计划 孔茨认为计划是管理的五项职能中最基本的职能，它涉及的问题是要在未来的各项行为过程中作出抉择，其他各项职能都必须发映计划职能的要求。计划的内容应及目标和任务、策略、政策、程序、规则、规划、预算等。
案例中，每一个改革的步骤都涉及计划，都有不同的目标和任务、政策和策略。但是驮队每次制定的计划都只是从眼前短期的目的出发，没有一个合理的促使驮队长远发展的计划。而计划职能的目标在于，应付不确定性和变化带来的问题，把注意力集中于企业的目标，使经营更为合理，便于控制。对于驮队来说，提高整个团队的业绩是它的基本目标，但是驮队针对不确定的变化带来的问题，没有做好计划职能。案例中每次制定计划、提出建议都只是一个驮队成员，政策的制定只是一个人，政策的出台没有经过民主科学的计划。造成出现了如改革步骤七制定了实行副手末尾淘汰制的策略，但是却无法正常实施的状况。
二、组织
组织职能的目的是为了设计和维持一种职务职能机构，以便人们能为实现组织的目标而有效地工作。组织结构必须反映企业的目标和计划、管理人员可利用的职权、企业所处的环境条件，同时必须为组织配备恰当的人员。只能给有能力达到预期成果的管理人员授权，要注意权、责、利相称。
案例驮队改革奋斗史中，驮队的组织成员有农夫、驴子和马，改革的不同阶段，成员的数量或者结构都不相同。改革进行到第五步时引进了马，接着驴马相配，驴子是驮队元勋，一把手全用驴子，驴子按驮的办法拉车，马们不满，效率低下……驮队在引进了马后并没有合理地给马和驴安排与之能力适当的位置，于是难免会速度慢，经常出事故。改革的第八步，建立组阁制，由一把手自行选择副手。给一把手放权，一把手是驴子，没考虑到并不都是有能力的能够促进驮队地良好发展，容易造成职能滥用职能权力，使组织缺乏灵活性，组织成员的目标不一致又造成在车改为驮时驴子和马在不同的方向使力，最终所有的马被迫辞职，车又改为驮。
三、人事 人事职能即人力资源开发的职能，包括对员工的选择、雇佣、考评、储备、培训和其他一些相关工作。
案例中的驮队在人事改革方面存在着很多问题。（1）人事任免上，没做到能者适其位。引进了马后，改驮为车，拉车本来就是马的强项，但却考虑到驴子是元勋，一把手全用驴，马当副手，仍然用驮的办法拉车，这样不但没有提高驮队的业绩，反而效率低下。（2）缺乏员工培训和人才储备。改革进行到第四步时，引进了七只年轻的驴子，发现年轻的驴子在工作方面确实存在着技术不过关等问题，宁愿将其开除，而不进行培训，更没有考虑到团队需要创新人才，不利于组织的发展。（3）考核标准不合理。按劳分配薪酬，实行淘汰制，驴子们拼命地干活，甚至还达到两只驴子累死的程度，可结果农夫发现一个季度期间，总体业绩没有提高，每只驴的单产下降。这说明驮队所采用的考核评价标准并不是合理的，不能带动整体新业绩的提高。另外，改革步骤七，实行副手末尾淘汰制，结果副手末尾淘汰制无法实施也说明了这一点。
四、指挥 即目标实施中的协调，引导下级人员有效地领会和出色地实现组织的既定目标。因此，要考察组织的目标和员工的性质。组织的目标是生产和提供劳务。员工的性质有：如果利益超过代价，那么个人就会为了满足自己的基本需要而工作，员工与员工之间是有差别的，没个员工的行为及其性质在不同的时间和地点会有不同的表现。
案例中，驮队改革的第二步进行了以后，“有几只懒驴，每次故意不吃太饱，好在第二天少干活……”采取量出为入后，这几只懒驴只会为了自己的基本需要而工作，并且尽可能少吃以少干活，不会让自己的利益超过代价。驮队中的每个成员的能力也是不同的，当驮队中既有马又有驴，考虑用车还是用驮时，作为管理者的农夫没有协调好团队成员的关系和工作，结果，驴和马在工作时不互相配合，一把手组阁所有的马被迫辞职。
五、控制 控制职能就是按照计划标准，衡量计划的完成情况并纠正计划执行中的偏差，以保计划目标的实现。控制职能涉及很多事项：（1）保证实现计划的目标。（2）控制要针对未来。控制应该建立在预见或者前瞻的基础上，而不应该建立在反馈的基础上；应该尽量地预测将要发生的问题并采取妥当的方法将其消灭，而不应该在事情发生了以后才提出解决问题的方法。（3）控制的职责要明确，。（4）控制要讲求经济效益。（5）控制必须反映计划的要求。（7）控制必须采用适合的具体人员的技术和信息。（8）控制必须有客观的、精确的和适合的标准。（9）控制必须灵活。
案例中，驮队每次改革都是建立在反馈的基础上，当上次的改革问题出现了问题后才提出要采取的方法，并没有针对未来或者建立在预见和前瞻的基础上，改革具有相对滞后性。驮队的改革过程中出此了不讲求经济效益的情况，可以用马去拉车却不用，依旧用驮的办法，后来在马离开驮队后，用驴车拉东西，效率低下，吃的口粮比驮的东西还多。针对具体的驮队成员，不因人而异才用不同的技术，控制标准并不合适，盲目地采用淘汰机制等。使得驮队组织不灵活，效率不高。
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