无印良品：38年商业传奇的营销秘籍

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MUJI不限定目标客户

传统企业只服务特定人群，而MUJI要覆盖的是所有认同其理念的消费者。

MUJI售卖的是“舒适生活”的理念，不同文化、不同年龄的人对于舒适的感受是一样的，也正因此，MUJI风格受到了全世界人民的喜爱。

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渗入目标客户群体

MUJI的商品因其简约、平实的特性，跨越了文化的壁垒。

MUJI商品研发的基本方针是制造大多数人认为“好”的商品，就像最大公约数一样，尽量满足每个人、每种文化的需求。

市场营销的一般理论是先确定目标客户群，然后再按照该客户群的需求制造商品。

市场营销的基本理论STP（市场细分、目标市场、市场定位）指的是先将客户分类（市场细分），从中决定目标客户群（目标市场），最后对本公司的商品服务进行定位（市场定位）。

如果不限定消费群，以全体市场为目标，看似可以卖出更多商品，实则不然，其效果远远不如预先设定好目标客户群。

因为如果目标不明确，过于淡化特征，商品就会失去卖点，也就很难向客户推广。

市场营销的理论就是为了利用有限资源达到最好效果，因此应该明确地选择目标客户群。

当然，也可以将全部市场作为目标，但在实际的企业战略中比较难以推行。

但是，MUJI的市场营销几乎没有遵循STP理论。

人们普遍认为，MUJI的消费群主要集中在团块世代的第二代，也就是35-45岁的女性。

但实际上，MUJI的商品种类并没有局限于此。

确定好目标客户群后，商品生产就会越来越符合客户的喜好，最后可以完全满足客户的需求。

而MUJI的商品生产志不在此。

MUJI所要实现的目标是：

不管在哪里、使用者是谁，MUJI的商品都要渗透到他/她的生活中去。

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舒适感：人类互通的本能需求

MUJI有种被称为“懒人沙发”的热卖商品，该商品的官方名称为“舒适沙发”。

这款沙发以约0.5mm 大小的微粒泡棉作为填充物，可根据使用者的坐姿自由变形，充分包裹身体。

“一旦坐下去，就不愿意起来了”，“坐在上面太舒服了，完全不想动弹”，正是这种独特的感觉，让坐上去的人难以离开。

这款“舒适沙发”不仅在日本，在全世界都广受好评。

可见，跨越不同文化与种族差异，让全世界人民赞不绝口的东西是真实存在的。

在MUJI，有很多像“ 懒人沙发”这种在畅销日本的同时风靡全球的商品。比如香熏机、半透明收纳箱、聚丙烯收纳盒、文具等。

这些日本店铺的常驻商品，到海外店铺同样能常驻。

MUJI的商品以生活百货和服饰等日常用品为主。

一般来说，日常用品最易受到人们的生活习惯和文化的影响。

然而，MUJI 却可以将在日本销售的商品原样输出，不仅收获了大批“粉丝”，还获得了不同文化的认同。

这是为什么呢？

不可否认，不同国家和地区的人在生活习惯和文化上有很大差异。

但是，人类在创造出现有的生活习惯和文化之前，首先是作为生物存在于这个世界。

因此，全世界人对于“惬意”“舒适”“不适”等感觉是互通的。

给日本人带来舒适感的东西，同样也会让文化迥异的外国人感到舒适。

换言之，“懒人沙发”的“舒适感”能让世界各国的人都感到舒适。

MUJI 正在不断地向世界输出类似“懒人沙发”这种深受大家喜爱的商品。

“舒适”与“惬意”并不仅指身体上的感受，还包括更方便的操作、更自然的外观和实用功能。

全世界都在追求更加惬意的生活，MUJI也一直在为之努力。

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MUJI不做产品的选择和集中

MUJI的产品涵盖了服装、生活、食品等多个领域。

一般企业会为了一个产品而展开促销活动，而MUJI的目标是为每一个顾客提供更多可选择的产品。

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差异化：跨领域的风格统一

与欧美的全球化品牌相比，MUJI在全球范围内取得的成功具有划时代意义。

所谓全球化品牌，指的是产品在销往世界各地时，使用相同的名称、商标或者广告语。

苹果、星巴克、路易•威登、可口可乐都是这方面的领军者。

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关键词：无印良品 印良品 市场营销 生活习惯 市场细分

全球化品牌可以在全世界使用相同的营销策略，这样既可节省成本，又能提高效率。



不管在哪个国家，品牌的店铺和商品都以同样的理念和形态存在着；不管是谁看到这些标志，都可以联想到这个品牌的店面风格和商品特色。



人们一提起苹果，就会想Iphone（苹果公司研发的智能手机系列）给世界带来的巨大变革。



提起星巴克，就会想到这个除了家和公司的“第三场所”给我们带来的轻松时刻。



提起路易•威登，就会想到优雅的、印有LV（路易•威登的品牌标志）字样的、具有年代感的鞋和旅行箱。



MUJI和这些全球性品牌一样，也在坚持自己的世界观，活跃在世界市场的舞台上。



但是，MUJI与苹果、星巴克在某一方面有着本质的区别，那就是MUJI在品类上有着压倒性的优势。



MUJI的商品横跨服装、生活用品、食品等多个领域，超过7000个品类。



因此，既有人认为“MUJI的咖喱最好吃”，也有人认为“MUJI的婴儿服最安全”，还有人认为“MUJI 的文具最好用”。



“萝卜白菜，各有所爱”，提到MUJI，人们想到的商品各不相同。



星巴克、路易•威登和苹果给人们留下深刻印象的都是一些特定商品，但对于MUJI 来说，不同的人会想到不同的商品。



虽然MUJI的商品横跨多个领域， 但它依然保持着特有的品牌风格，这种风格已渗透到MUJI的每件商品中。



为什么MUJI能够做到这点？



因为MUJI的商品研发以其品牌理念为基础，创造了统一的风格。



这也就是为什么每当提到MUJI，虽然人们脑海中会浮现不同商品，但对MUJI的整体风格却有着共同的印象。



MUJI的品牌风格大致可概括为“简约”和“自然”。



作为“简约自然的生活用品品牌”，MUJI在不断地向世界提供各类商品，其理念也逐渐为世界所认同。



换个角度思考， 正是因为MUJI不拘泥于特定商品，其商品种类涵盖与生活用品相关的各大领域，才使得它确立了现有的世界观。



MUJI一直遵循“打造舒适生活”这一基本方针，通过研发各种让人们得以体验舒适生活的商品，向世界传达自己的价值观。



正是因为MUJI致力于追求“ 舒适生活” 这一普适性主题，才赢得了全世界人的喜爱。

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反其道而行之

MUJI的反命题不仅表现在对无名的追求上，在经营战略方面，MUJI也选择了不同于传统理论的道路。



像MUJI这种自产自销的零售企业大都会将精力集中在某个特定的商品领域。



例如，迅销公司旗下的优衣库主营服装，尼达利（日本最大的家居连锁店）主营生活杂货与家具。



像这种专攻某一领域的零售企业被称为“品类杀手”。



这类零售企业旨在创造本品类特有的商品，超越其他竞争对手，取得优势地位。



这些企业最大的目标就是提升销售业绩，如果商品品类过多，势必会造成管理上的困难。



此外，从制造与物流方面考虑，种类少、产量大的规模化生产也更加有利于节约成本。



但MUJI选择反其道而行之。



MUJI的商品涵盖了服装（男装、女装、童装）、生活（家具、文具、日用杂货、内饰织物、化妆品）、食品（半成品、点心、饮料）等多个领域。



这种规模的制造零售企业并不多见。



此外，MUJI依托自身提出的生活方式，设计建造“MUJI之家”，经营露营小屋，最近还开展了深山农作物栽培活动。



MUJI违背了“选择与集中”的经营学常识，反而在多个领域拓宽自己的事业。



因此，虽然服装领域有优衣库，生活家具领域有尼达利和宜家家居，化妆品领域有美体小铺，文具饰品领域有LOFT和东急手创，室内装饰织物领域有尼达利这些竞争对手存在，但是在商品种类方面，没有一个品牌可以与MUJI正面对抗。



无印良品的商品定位本来就不是为了要让所有人喜欢。



能够真正理解无印良品思想的人可谓百里挑一，甚至更少。



无印良品在人人追求品牌的20世纪80年代，一问世就提出了“天然”的概念，连半漂纸巾都是保留外盒，只更换替芯的形式。



因此，无印良品的理念在当时是一种创新，是更新、更成熟的思考，并未被大众接受。



当一样商品卖给了客户群体的十分之一时，一般企业会为了再让20个人，甚至50个人来购买，从而展开促销活动。



而无印良品想的却是为那一位理解自己的顾客提供更多可选择的商品。



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MUJI倡导 “连接生活者和生产者”



MUJI通过生活良品研究所、创意产业园、MUJI通行证和社交网络搜集意见，MUJI员工会拜访普通家庭，观察他们如何生活，如何使用物品。



参与MUJI商品研发，会自然掌握一种独特的技能。



商品研发者们会针对“MUJI 是什么”这一哲学性定义和概念展开思考、各抒己见，并将其融入商品研发中。



这就是MUJI的组织文化。



MUJI的商品研发一直坚持“无印良品是连接生活者与生产者的桥梁”这一理念。



生活者是指消费者。



MUJI不把顾客称为“消费者”，而是将他们称作“生活者”。



因为MUJI并不把顾客看作前来“消费”的人，而是处在日常“生活”中的人。



生活者能向我们提供各种信息，譬如他们的生活智慧、困扰、幸福感、满足感、羁绊等。



我们会直接到顾客家中获取第一手资料，顾客也可以通过店铺活动与“创意产业园”网络平台参与。



这是一种双向互动的模式。



此外，生产者也会向我们提供各类信息，譬如生产技术和所在地域的生活智慧、让人安心的信息、自然环境，以及当地人面临的各种问题。



在了解这些信息后，MUJI会同生产者一起完成负责任的生产。



所谓负责任，就是合理生产、合理设计、革新技术与地道传承。

例如，MUJI的衣服和生活杂货广泛使用有机棉。



用以生产有机棉布的棉花来自使用有机肥灌溉、禁用农药和化学肥料3年以上的有机棉田。



由于有机棉无农药残留且细腻亲肤，经常被用来制作婴儿用品。



在某种意义上，使用有机棉也是对种植者的一种保护。



若棉花种植者在生产过程中不断地接触农药和化学药品，会对他们的皮肤造成很大伤害。



另一方面，有机棉也有它的弊端，比如产量不稳定、普及率低等。



因此，大部分服装企业都将有机棉作为高端商品。



但MUJI一早便开始尝试使用有机棉来制作棉制品。



此外，MUJI会从保护生产者的角度出发，阐述有机棉的优点。这也是它与其他企业的不同之处。



MUJI不仅考虑了顾客的需求， 还考虑了商品生产者的切身利益，这也是MUJI的立足之本。

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“MUJI 式商品”如何开发？

MUJI 商品策划并非由个人独立完成，而是由小组合作完成的。



各个小组的商品研发者所负责的商品数量庞大。



例如，生活用品部有编织物、家具、电子设备、户外用品、家居服、文具、健康和美容商品等小组，每个小组配置一两名业务员负责商品策划。



这些业务员与公司设计师及各领域经理需要参与商品研发的各个环节。他们决定商品销售细节，最终将商品投放市场。



在商品策划阶段，研发人员必须决定商品销售范围（上新的国家及店铺数量）、销售时间（销售季节、采用何种推广方式）和交流途径。



此外，还要预估销售期内的销量，制定预算、订货，制作标签，设计货架位置，进行库存管理。



为了实现MUJI风格，商品研发人员必须学习何为MUJI。



其中，最基本的内容就是MUJI的成长历程。



商品研发人员通过研究旧商品目录和绝版书籍（《无印之书》《西友·商品策划部》），或请教经验丰富的前辈，不断地学习MUJI世代相传的研发手段。



为什么要学习过去的研发手段与视角呢？



因为在20世纪80年代品牌成立之初研发的商品中，有许多最具代表性的商品。



除了上述方法，研发人员还可以通过阅读《素手时然》（ 良品计划，2 0 1 5）来了解MUJI。



这本书由顾问委员会成员小池一子女士与原研哉先生共同编纂。



同《无印之书》一样，这本书并没有直接解释MUJI的含义，而是集中展示了从各种书籍与照片中搜集来的与MUJI理念相通的事物。

在这种了解与学习的过程中， 商品研发人员会以MU J I的历史与品牌理念为基础，不断地研发出提高现代人生活质量（且热卖）的商品。



其实，“MUJI式”是一个很模糊的概念，但它其中又存在着一定的框架和一种不言而喻的共识。



不同时代、不同的人对它的解读不尽相同。



虽然在某些问题的认识上略有分歧，但商品研发人员还是会共同商讨、共同进步，努力做到与时俱进。



要实现MUJI式，就必须直面现实。



换言之就是要时刻关注销售动向。



研发人员不仅要思考与MUJI理念相关的哲学问题，还需要基于数据做市场分析，将个人负责的商品销售额与市场营销策略结合起来，不断地解读。



此外，还要定点观察自己所在商品领域的竞争对手的动态，了解对方畅销品与我方畅销品的不同之处。



还要在网络平台和SNS（社交网络服务）上搜索关键词汇，与生活者产生共鸣，努力了解其需求。



这与下一章将要探讨的设计思维不谋而合。



综上所述，商品研发人员要在把握本公司与竞争对手商品种类的基础上，全方位了解顾客需求，不断地迸发灵感，创造MUJI式商品。



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MUJI 研发者思考之一：关联和协同

前文中提到，“如果你坚持思考MUJI，有许多机会从多个视角进行思考，头脑就会变得更灵活”。



这里的“多视角”指的就是MUJI商品构成的多样性。



MUJI不仅销售服装、生活用品和食品，还经营露营小屋和咖啡店，甚至出售住宅。



每件商品的研发都不是单独构思而成的，需要与其他商品结合起来，考虑商品之间的关联性，注重协同效应。



例如，在考虑某件商品的实用性时，不是只从这一件商品出发，而是尝试将这件商品与其他商品组合起来，去想象这种结合所带来的不同的生活方式。



MUJI的收纳家具和收纳用品可谓这类结合的典型。



按照材质，MUJI的置物架可分为不锈钢制造和木制。



材质不同，大小也不相同。



为了与置物架的大小相匹配，MUJI对收纳用品进行了模块化生产。



根据不同的用途，人们可以选择天然素材、不锈钢或者聚丙烯材质的收纳用品。



就这样，不同的商品之间产生了协同效应，而这种“关联性”的思考也成了商品研发人员须遵守的第一要义。

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MUJI 研发者思考之二：不局限使用性

由于MUJI的商品简约， 考虑到了大范围的顾客需求，所以不同的人对同一件商品的使用方法也不尽相同。



同一件商品，孩子会如何使用，单身女性会如何使用，父亲会如何使用，老人会如何使用……



研发人员必须要从使用者的角度出发，来判断这件商品的实用性，要不局限于用途、使用者，尝试拓宽思维，提高商品用途的广泛性。



例如，MUJI销售过一款名为“玻璃容器”的筒状玻璃器皿，这款商品既可以用作水杯，又可以用来插花，还可以当笔筒。



为了物尽其用，就必须采用与之相适应的销售方法。



例如，这款玻璃器皿并没有被命名为“水杯”，MUJI 给它取名为“玻璃容器”，以此将其用途交由使用者决定。

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MUJI 研发者思考之三：尊重传统

在商品研发阶段，研发人员会对“传统”进行全面调查。



例如，在引进某件商品前，MUJI 会调查原产地的气候、环境和人们的生活习惯等，并研究这些因素对商品的材质与形状有何影响。



商品之所以使用一种材质与设计，必定有它的理由。



因此，我们不只是单纯地从海外采购商品，还要去了解它的历史、商品的构造，思考如何将各个要素与现代生活完美结合，如何拓宽商品用途。



MUJI正从世界各地搜集那些极具地方传统与生活特色的商品，也就是Found MUJI项目在做的事情。



在这个项目中，MUJI发挥自身的研发功能，对那些来自世界各地的商品限期销售。



如果某件商品的销量非常可观，就对其量化生产，在各大门店销售。



可见，MUJI的商品研发结合了各地传统、历史与生活习惯等人文知识。



不管是在日本还是在国外，MUJI的研发人员都会走进当地的历史、文化博物馆，努力去了解当地人的生活及传统。

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MUJI 研发者思考之四：商品生命周期

“ 生命周期”也是商品研发人员要考虑的因素。



商品研发人员不仅要决定商品的功能和价格， 还要决定销售场所、陈列方式及推广方案。



最后，还要决定商品应在何时退出市场。

这与市场营销理论中的“产品生命周期”相同，研发人员必须确立商品导入、成长、成熟、衰退这几大阶段的运营方针。



在MUJI，研发小组决定了商品的一生。



为了使商品畅销，他们需要做各种各样的决定，譬如何种推广方式对消费者更有效，什么样的品名最简单易懂，等等。



这不仅需要数据分析能力，还需要强大的想象力与策划、执行能力。



当然，这些事情并不需要在研发阶段就全部确定，也要根据后期市场情况来及时更新商品的销售期与预测值。



零售业，无论新旧，有一个营销逻辑永远不会改变，那就是洞悉消费心理。



MUJI的成功之处在于，它挖掘了消费者没有说出口的需求。而MUJI对传统理念的不断挑战和颠覆，恰恰让它成为难以被复制的品牌。

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