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01
第一步，迈向德国
楚天曾许下宏伟愿景：将楚天打造成全球医药装备领域里的领军企业。
就这样，在目标引领之下，楚天无畏地走出去了，第一站便来到了全球制造业高地德国，坚定地拿下了ROMACO集团。
但接手ROMACO后首个头痛的问题便浮出水面，ROMACO集团原来的股东是德意志私募基金，简称DBAG，系德国金融类上市公司。管理风格就是严控投入产出比，精打细算，只认净收益。所以，他们缺乏对长期投入与研发投入的兴趣，呈现出深刻而明显的财务投资人的性格与烙印。
六个月过去了，我们的思路总是无法完美契合，深思熟虑之后，我们决定更换CEO。决策委员会里有两席德方董事：DBAG一席、德国包装机械工业协会一席，尽管楚天有决定权，但强行通过，后果会如何呢？
此事在中国，或亚洲或非洲，则是一件风险很高的事。事先沟通时，我们采取中国思维，做得比较有策略性。沟通是艰难的，决策会议也是凝重的，但出人意料的是：决定已出，事情反而十分平静。
我们不得不敬佩德国人的高度理性和德国员工的优秀职业素养，还有我新任命的CEO的高超驾驭能力。同时，我深刻感悟到：中国与德国相比，不仅仅在技术质量上有很大差距，在职业素养和社会理性这种文化上的差距，更为巨大。
02
德企成功背后的故事
管控模式，规矩成方圆
ROMACO拥有六、七百人的队伍，十多亿元的资产，十多亿元的营收，而且又属于对大量高技术人才高度依赖的高端制造业行业，哪怕最基层的工人也都是市面稀缺的高技能工匠。
如何管控？这是个大问题。
老实说，我们当时并没有管理输出能力，也无干部输出能力，更没有事先准备好接盘后的全面管理方案。而中介咨询机构除了给我们鼓劲往前冲，几乎没有为我们提供有价值的风险防控意见。
但ROMACO的“德国血统”在这个时候帮了我们的忙，ROMACO集团的管理层和原始东家DBAG为我们送来了一套成熟的管控模式：
决策委员会决策机制，经营例会机制，财务例会机制，重大事项主动自觉报告机制，重大事项报告呈报审批机制，银行与政府事务协调机制等等。
通过这些机制和相应的落地措施与动作，基本上就可以将ROMACO集团管控得井井有条。在这种前提下，如果还发生因为管控不力而导致的管理事故或灾难，那就只剩一种可能：管理层蓄意做假与故意破坏，而这在德国法律中，管理层将会受到严厉制裁，谁也不敢。
试想一下，反过来，假如楚天是德国企业，ROMACO是中国企业，结局可能完全相反：楚天早已被拖入陷阱了。对此，有人可能会反问，为什么那么多的欧美企业并购中国企业之后，在中国的运营与管控都非常成功？
原因是这些跨国公司能够往中国输出成熟的管控模式，也就是说他们是具备四种能力之后再走进中国的，所以，他们获得了成功。
中德这种社会生态差异还是源自于文化差异，具体体现在职业化素养、契约精神、诚信体系、法制理念、公民意识等诸多方面。在这些方面，中国距离德国还有一段路要走。
预算管理，体现严谨思维
中国是权力型治理结构，一元化领导，“大一统”治理模式。中国企业是无法游离于这种生态之外的，不可能与这种社会文化隔离。
所以，中国企业的内部治理也是政府与社会治理的复印版与微缩版，是从政府与社会那里拷贝与克隆过来的。中国企业的法人治理结构之建立，十分艰难，形似神不是。经营权与所有权很难分离，职业经理人队伍建立不起来。
而在中国企业里普遍存在的一种现象：不重视预算管理，或预算管理只是做做样子，流于形式。与之相反，德国企业特别强调预算管理，而且预算管理十分严谨，预算管理的力度十分刚强。
因此，德国企业的年度预算一旦出台，全年的经营绩效与发展目标随之出来，而且99%能够实现。相比之下，中国企业的经营不可预测，上半年好好的，下半年就有可能急转直下。
当然，德国企业的严谨预算管理也带来了弊端：经营呆板而不灵活，不能敏捷响应市场的变化，错失战略良机。特别是在瞬息万变的市场竞争中，德国企业尽管有定力，但常常被动挨打，鲜见主动进攻，变被动为主动。
工匠文化，追求精益求精
接盘ROMACO之后，我以前知晓的工匠，工匠队伍、工匠精神、工匠文化才有了活生生的具象化呈现。在中国企业里很难见到真正的工匠，见到的大多是技术能手。工匠与技术能手不是同一回事，工匠是具有崇高工匠精神的技术能手。德国的工匠，是将人性中向善、向真、向勤、向美的东西与技能相结合，只为炉火纯青而劳作，不为三斗米而折腰。表现出高度的自觉，精益求精，不需要外在的利益驱动，也不需要外在的压力推动。手中的活被作为荣誉，尊严与生命来呵护。
所以，在德国企业里，只要一种好的方法，好的技术被研究出来之后，配之以相应的流程和制度，管理者就不需要再担心它在执行过程中走样了。甚至可以一劳永逸，万事大吉，直到更新的方法和技术面世。
中国的工人，历来更多为自己的考虑而行动，不为集体的目标而奉献。表现出时好时坏、晴雨两重天的特征。中国工人的个人技能往往变成了自己的话语权和对组织要挟的砝码，而非转换成被人爱戴、受人尊敬、受人仰慕的资格。
于是，好的技能、好的技术、好的方法，纵向不能积累，不能叠加；横向不能扩散，不能传承。即使偶尔出现一个工匠，也无法形成工匠队伍；即使手握绝技，也不能升华为工匠精神。没有工匠队伍与工匠精神，就不可能有工匠文化。
在中国太需要监管与监督了，时间长了之后，工厂里便弥漫着皇权与奴役文化，这种文化又反过来进一步扼杀创新与创造力。我隐隐约约感觉到：中国的工匠文化欲追上德国的水平，至少还需要五十年，需要未来两代人艰苦卓绝的奋斗。
中国制造业若要在未来五十年内赶超德国，还需更多学习德国优秀的管理制度、其严谨性与工匠精神，超越中国制造业的固有弊端。
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