为什么华为出现多次战略误判，但最终渡过劫难？

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作为中国最优秀的企业之一，华为历史上也发生过几次重要的战略误判，但华为不仅渡过了危机，还发展成了全球最具竞争力的通信行业巨头。背后原因值得探究。

北京时间2月25日，在巴塞罗那世界移动通信大会（MWC）开幕前夕，华为发布了5G折叠屏手机“Mate X”。Mate X集合了优秀的工业设计、5G、折叠屏等元素于一身，一经发布便在行业引起巨大反响。

华为手机近年来的表现，行业有目共睹，其旗舰手机屡屡大放异彩，P20 pro、Mate20 Pro长时间霸占DxOMark（著名的专业摄像评分软件）评测排行榜第一名的位置。在销售量方面，华为也深受市场欢迎，2018年其全球出货量超过2亿部，位居全球第三。

如今的华为手机风光无限，但在早年间，华为总裁任正非却一直强烈反对做手机，并因此错失战略机遇。

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任正非的三次误判

1997年，杭州余杭市邮电局局长徐福新到日本考察时发现了PHS技术，他觉得这东西拿回国来一定会受欢迎。回国汇报后，领导也非常感兴趣。

PHS（Personal Handy-phone System）中文意为低功率移动电话系统，其采用微蜂窝技术，通过微蜂窝基站实现无线覆盖，将用户端（即无线市话手机）以无线的方式接入本地电话网，使传统意义上的固定电话不再固定在某个位置，可在无线网络覆盖范围内自由移动使用。

PHS系统中的终端产品，就是十几年前的小灵通。小灵通的优势是辐射小，绿色环保，最重要的是资费和固话价格差不多。对于小灵通技术，当时中国通讯设备制造大厂华为的高层也颇为心动。

但总裁任正非的态度却是：短暂的赚钱机会，华为是一家“为未来投资”的企业，宁可赔死，也不去做过时的技术。确实由于技术本身的落后性，小灵通的信号始终无法实现一定速度条件下的稳定通话，例如在乘坐公交车时，由于要跨越很多通信基站，导致通话随时可能断掉。虽然任正非的决策并不能服众，但华为当时还是放弃了小灵通业务。

任正非当时押宝的是GSM技术，这是当时最主流的通信技术。1998-2002年这一段时间，是中国通信市场疯狂扩张的阶段，当时中国移动正密集建设GSM网络，仅广东一个省的移动GSM扩容，订单量就高达上百亿。

不过当时的2G网络，除了GSM技术，还有一种技术是CDMA。华为在GSM技术上投入了16亿搞研发，却过早放弃了CDMA技术。

不做小灵通、过早放弃CDMA技术，都让华为此后错失了市场机遇。此外，任正非还犯了一个错误，就是激烈地反对做手机业务。

作为一个为运营商提供通讯技术的设备服务商，为了让运营商放心，任正非曾承诺不进入通信消费品领域。这也让华为迟迟没有进入手机研发领域。

2002年，一次华为内部会议上，有员工建议说：华为的3G设备只能卖一次，但是消费者一年会换好几部3G手机，中国有好几亿手机消费者。华为应该尽快立项3G手机，否则会失去巨大的市场机会。

任正非听了后，生气地拍着桌子说：华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁又在胡说八道！谁再胡说，谁下岗！此后，做手机就成为公司内忌讳的话题。

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误判的代价

任正非看不上小灵通落后的技术，但其却忽视了当时中国网通、中国电信想通过PHS技术进入移动市场的急切心情。小灵通技术确实不够先进，但在特殊时期，却是中国电信和中国网通当年没有移动牌照的无奈之举。

任正非亲自否决了小灵通技术，却让另外一个人如获至宝，他就是UT斯达康的创始人吴鹰。

来自贝尔实验室的吴鹰，很早就看好小灵通技术在中国市场的机会。创业后，吴鹰拿到了一笔数千万美元的融资。在和中国电信高层有过接触后，吴鹰靠这笔融资买断了日本的小灵通技术，使得中国电信、网通得以通过这种无线座机形式，完成无线市场基站的拓展。

在很多老百姓还买不起动辄几千块的手机时，物美价廉、通信话费与座机无差的小灵通成为市场追捧的产品。尽管其早期通话质量很差，经常掉线，但人们仍愿意接受。

作为中国市场上的一个“机会产品”，小灵通在2000-2003年获得了持续增长，中兴通讯、UT斯达康凭借小灵通扩充了自己的实力。2003年，中兴通讯的销售额一度达到了华为的80%。几年前还是默默无闻之辈的UT斯达康则一跃成为销售收入超过100亿元的明星企业。而他们将获得的利润又迅速投入到3G研发领域，对华为未来的主要业务形成竞争压力。

与在小灵通市场赚得盆满钵满的同行相反，作为中国通信设备制造商老大的华为收获甚微。

而任正非押宝的GSM技术，又面临着另外的挑战。华为虽然在1998年就研发出了GSM产品，但因技术与国外产品相比，不够成熟，在重点市场中始终无法突破。而其一贯的战术，也面临着失灵的局面。

华为早年的崛起，离不开任正非“农村包围城市”的战术。在技术和质量不占优势的情况下，华为从跨国公司无暇顾及的县城做起。例如，爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，对每个县电信局的本地网项目寸土必争。通过这种战术，华为在固网电话市场打败了一众跨国企业，成为国内通讯设备行业的老大。

但发展到2000年左右，跨国公司们已经摸清了华为的“套路”，他们吸取教训，只要华为和中兴研发出某款产品，他们就立马开始降价，让中兴、华为的产品失去竞争力。虽然当时广东移动的GSM扩容，订单高达百亿，但华为却捞不到一毛钱业务。

而被华为过早放弃的CDMA业务，后来却被中国联通看中。等到华为得知消息，扭回头杀进去时，却已经来不及。在2001-2002年联通的一二期招标中，华为接连败北。

2000年前后，随着手机用户的爆发式增长，中国成为了全球手机厂商最主要的市场。在这一波市场浪潮中，华为的国际竞争对手摩托罗拉、诺基亚、爱立信都从中国市场掘得高额利润，而华为却还徘徊在这个万亿级的市场大门之外。

2002年，一直发展势头迅猛的华为，第一次出现了负增长。

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华为纠错

2003年之后，华为管理层决心对任正非的误判进行纠正，进入小灵通市场。不过，对此，一位业界人士说：“华为已错过了发展小灵通的最佳时机。”而小灵通业务此时又面临低价手机和CDMA的前后夹击，发展前景似乎并不看好。

但华为高效的执行力弥补了战略上的缺失。他们在半年的时间里，就攻克了小灵通技术，并借助强大的供应链系统，将高达2000块左右的小灵通出货价，拉低到了令人难以置信的300块。UT斯达康则迅速陷入亏损，2004年第四季度，UT斯达康出现亏损，2005年营业亏损更是高达5.3亿美金。为了生存，UT斯达康不得已砍掉了对华为形成竞争压力的3G业务，从此一蹶不振。

耗费了华为巨资的CSM和WCDMA业务，因为在国内受到跨国公司的围追堵截，拿不到订单，华为不得已转战海外。

2000年12月27日，华为在深圳五洲宾馆召开向海外进军誓师大会，任正非动情地说：你们这一去，也许就是千万里，也许十年、八年，也许你们胸戴红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花，我们会永远地想念你们……你们为挽救公司，已付出了你们无愧无悔的青春年华，将青春永铸。

会场上“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的大标语，充满了悲壮的气愤。

那时候的华为，为了生存，在完全不了解世界的情况，踏入了茫茫的“五洲四洋”。华为员工范思勇曾写过《枪林弹雨中成长》一书，其中讲到去非洲布隆迪，到了机场却发现海关空无一人，后来才意识到，这个国家正在内战。晚上，他躲在酒店的厕所里，胆战心惊地过了一夜。

在印度尼西亚的加尼曼丹岛，华为供应链物流经理为新项目考察仓库和路况，途中遭遇吉普车深陷泥沼，于是趴在泥泞中，清除障碍。人和泥混为一色的照片，正是华为员工在海外拼搏的真实写照。

他们在极其艰苦的物质环境里，承受着远离亲友的精神孤寂，时而还面临疟疾、被打劫和战乱的干扰与威胁，但却通过苦干，托起了事关华为生死的重要“使命”——国际化攻坚之路。

任正非一直是激烈反对华为做手机业务的，但面对公司的困境，2000年时他写了著名的《华为的冬天》一文。在文中，他诚恳地承认自己在几件事上的重大失误，并对华为的现状进行反思。此后，任正非带头开展自我批评，不再固执己见，开始纠正错误。

2002年末，任正非召集手机立项讨论会，因提议做手机而被任正非激烈批评过的张利华再次向他汇报完后，任正非平和地说了两句话，第一句是：“纪平（时任华为CFO），拿出十个亿来做手机”；第二句是：“为什么中兴GSM手机没有做好，亏损了好几年，你们要想清楚。做手机跟做系统设备不一样，做法和打法都不同，华为公司要专门成立独立的终端公司做手机，独立运作！”

自此之后，华为开始进入手机领域，经过十几年的摸爬滚打，成就了如今能研发高端芯片，具备核心技术，令国人骄傲的国产品牌。

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华为文化的核心是自我批判

战略是企业发展的指导路线，企业为了践行战略路线必然会投入大量的资金、人力、物力甚至是企业绝大部分资源。当战略失败时，企业必然会为此付出巨大的代价，这对任何企业来说，都是致命的。特别是一个企业发展成为行业领头羊时，往往更容易犯错误，因为没有可以参照的目标，也不知道路在哪儿。

全球很多知名的企业都犯过这样的错误，例如IBM、英特尔、诺基亚、摩托罗拉、通用汽车……而且往往战略发生错误之后，企业不能及时察觉，等发现时已经丧失战略机遇。但华为却做到了及时纠错，并控制住风险，渡过了危机。其中的原因，除了华为人的拼命和苦干之外，还有一个重要的原因，就是华为的企业文化。

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华为企业文化的核心是自我批判。任正非曾说：“自我批判是拯救公司最重要的行为。从‘烧不死的鸟是凤凰’，‘从泥坑里爬出的是圣人’……正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。”



华为前高级副总裁洪天峰说：“（自我批判）这个‘判’字，右边是一个刀字旁，如果是自我批评的‘评’字，左边是一个言字旁，评是嘴巴说说而已；判是要动真格的，所以华为做很多事情是动真格的。”



在华为，自我批判起来，任正非对自己比对别人更狠、更彻底。2018年，一份来自华为的公司文件，“对经营管理不善领导责任人的问责通报”在网上刷屏。通报显示，因“部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为”，华为公司对主要责任领导作出问责。任正非首当其冲，被罚款100万，并被通报批评。



对很多企业领导者来说，100万或许并不是多么大的金额，但难的地方在于，有多少企业家具备在公司员工面前承认错误、自我惩罚的决心和魄力？或许大多数人，连面子关都会过不去。



坚持自我批判的文化，长期伴随着华为的成长。2000年时，华为举行过一个特别颁奖会，数百名研发人员被提名到领奖台领奖。他们收到的“奖品”是华为多年来产品开发过程中，因为员工不认真、测试不合格等原因造成的报废品；还有一些是因为人为因素造成的成本文件。



2012年，华为公司销售收入还差2亿多没有完成任务，在2013年召开的上年度总结会议上，包括徐文伟、余承东、万飚等在内的BG业务领导，不仅没有任何奖金，还被公司颁发“从零起飞奖”。



华为高级管理顾问、中国人民大学教授吴春波曾在《让人震撼的华为自我批判绞肉机！》中写到：自我批判是华为由小到大以致超越对手的内在驱动力之一，这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点之一……只要一个组织持续地保持开放且保持自我批判精神和能力，任何自身所不具备的精神、思想、思维和基因，都能够在较短的时间以较小的代价移植并内化到组织内部。



在任正非看来：摩尔定律的核心就是自我批判，要通过自我批判、自我迭代，在思想文化上升华，去践行人生的摩尔定律。他说：“敢于改正缺点和错误的人青春永存。”



5华为最成功的是管理


2000年前后任正非的几次战略误判一度给华为的发展带来了巨大风险。但神奇的地方在于，从2004年之后，华为几乎再没有发生重大的战略误判，不论是在3G、4G、乃至现在的5G，华为都牢牢地掌握着市场的主动权。其中的原因是什么？



长期跟踪和研究华为的吴春波老师说：我觉得华为最成功的，是华为的管理。而华为的管理是不折不扣地向西方大公司学习的结果。



1997年，对管理华为深感无力的任正非决定到美国取经。在近距离地考察了休斯、朗讯、惠普和IBM之后，任正非被IBM的IPD（集成产品开发）研发管理模式深深打动。他决心虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。



由于华为是IBM在中国大陆的第一个管理咨询项目，深谙中国人还价“拦腰砍”规则的IBM提出了一个方案：70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。也就是说，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。



一个咨询项目，竟然要价相当于当时华为一年多的利润。但任正非却没有还价，直接拍板决定上马。任正非不还价的态度，让IBM方面肃然起敬。据说时任IBM董事长的郭士纳得知消息后，对其秘书说了三个字：好好教。



1998年8月29日，50多位IBM顾问进驻华为，而华为也抽调了300多名业务骨干配合顾问们的工作。任正非召开动员大会，宣布华为要在3-5年，集中上马IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等8个管理变革项目，他拍着桌子强调说：谁要是抵触变革，就得离开华为！



但没人喜欢被顾问指指点点，很多高管觉得这些顾问只会纸上谈兵，而由于考核和工作量的增加，基层也牢骚满腹。在IBM顾问培训的初期阶段，许多员工趴在桌子上睡觉，一部分干部也经常迟到早退……更多的人是质疑和担心IBM的药方不适合华为。



1999年11月16日，在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非说：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”



而在接下来的IT变革领导小组会议上，任正非再度严肃地指出：“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”



历时5年痛苦的“削足适履”，IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中，并彻底改变了华为人的做事方法。另一项重大的ISC（集成供应链）变革，也让华为的核心竞争力得到明显提升。



2003年12月，IBM顾问给华为做出的考核数据显示：华为订单及时交货率已达到65％，库存周转率则上升到5.7次/年，订单的履行周期也缩短到17天。而此前，这几项数字分别是30%，3.6次/年，20-25天。



根据IBM顾问的经验，尽管华为这些数据与世界级企业相比，还有一定差距，但按照这个速度，华为将提前抵达跨国公司的门槛。



2004年至2007年，任正非再度斥资20亿元师从IBM，先后进行了EMT（企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革……



前后十年时间，投入40亿，通过虚心学习和苦练，华为终于修成正果。2008年，在欢送IBM顾问的晚宴上，华为一位负责管理变革的副总流着泪说：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”



任正非说：“西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。”



在华为，产品研发体系、人力资源体系、组织结构、财务体系、销售体系、供应链体系等等都是由西方的咨询公司帮助设计的。华为向西方企业学习，也发展成了最令西方企业忌惮的中国公司。



凭借先进科学的管理体系，华为一路向前，步伐也愈来愈稳健。2009年，华为以218亿美元的营收，首次进入世界500强。2017年，华为以785.1亿美元营业收入首次进入百强，排名第83位，在净资产收益率（ROE）榜上，华为在中国公司中排名第一。2018年，华为排名再创新高，其以893亿美元营收，排名世界500强第72位。



如今华为在150多个国家拥有500多个客户，超过20亿人每天使用华为的通信设备，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市场占有率。无独有偶，在全球即将开跑的5G竞赛中，华为也被视作目前唯一真正的5G供应商。华为，中华有为，祝愿华为的未来更有作为。