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雷达卡
四
不知道是不是一种巧合，日后在服装史上留名的一群人，几乎都是早年辍学的穷裁缝。
中式裁缝也好，洋裁缝也好，能抓住潮流就是好裁缝。
梅拉和奥特加显然是好裁缝。这对精明的夫妻发现，传统的高级定做制衣方法太耗时，客户有限，利润微薄，他们要做紧跟潮流却价格便宜的衣服。
“仿制+便宜”就成为Zara一诞生就具有的基因，把时装舞台上的流行款式迅速“翻版”，大批量低价零售。
Zara借此走红，获称“高街品牌”，走上了一条惊人的扩张之路，到1980年代，分店已经遍布西班牙全国。
沃顿商学院的经典商业案例这样评价：Zara大大满足了姑娘们的炫耀心理，在奢侈品店受够价格的刺激和款式的诱惑之后，转身进入Zara，不用掏空钱包，也能获得光鲜亮丽，何乐而不为？
1988年，Zara在葡萄牙的波尔图开设了第一家国外分店，1989年在纽约第五大道的店铺开张，1990年攻入时尚中心巴黎香榭丽舍大街。
店铺是Zara最主要的市场工具。奥特加坚持“零广告”，每登陆一个新的市场，先在最繁华的路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。
这个过程就像一滴油在织物表面慢慢延展。在Inditex 集团，这种策略被称为“油污模式”。
奥特加被西班牙的媒体称为“终结者”。他的“油污模式”模式推翻了所谓“无情的全球化压力”。
二战后，制造商们开始在南美洲和亚洲寻找劳动力廉价的地区开设工厂，引发了“低价竞争”的风潮。
但是奥尔特加在低价竞争的风潮里一路走了过来，他向世人证明，市场机动力和必要的少量缺货比廉价劳动力更为重要。想当然的认识，只会使得原有的产业市场渐渐萎缩。
五
中国本土服装品牌们就处在“想当然的认识”之中。
中国人口基数实在太庞大了，而被压抑了几十年的消费欲望被刺激后，迸发出的巨大购买力，足以让每一个制造商喜极欲眩。
无论是港商，还是浙商，都只有共同的念头：广告轰炸或价格战，圈占市场，开更多的店。
班尼路请F4、刘德华、王菲等人先后代言，塑造一线大牌的形象；堡狮龙的品牌代言人有应采儿、李治廷、文咏珊、周笔畅；佐丹奴则抱紧“韩流”，先后签下：张东健、郑宇成、全智贤、李俊基。
堡狮龙、佐丹奴、班尼路并称为香港服饰三巨头。
千禧年后，港资品牌进入高速增长期。2004年，真维斯销售突破18亿。无论是销售金额、还是店铺规模，真维斯在中国内地的休闲服装行业均名列第一。
内地品牌有样学样。
报喜鸟聘请任达华为形象大使，首开国内服装品牌请名人代言的先河。
美特斯邦威找来郭富城，销量增长了600%，销售额由几千万元飙升到5亿元。尝到甜头后，又签下了周杰伦，实现了一线城市100%、二线城市66%、三线城市33%的网点覆盖率。
2008年，美邦上市。
森马紧随其后，大手笔聘请谢霆锋作代言人，扩店速度最快，从2003年的不到1000家增到了2010年的4007家。营收直逼美特斯邦威。
2011年，森马上市。
2007年到2011年，中国内地服装零售行业增速保持在20%以上。如今想来，那既是本土品牌的黄金时代，也是绝响。
2008年，郭敬明出版了《小时代1.0折纸时代》，痴迷奢华的他还对佐丹奴和班尼路恋恋不忘：
无数前来上海旅游的外地人眼中，上海的中心一定是那条被电视节目报道了无数遍的熙熙攘攘的南京路。佐丹奴和班尼路的旗舰店，都闪动着巨大的电子屏幕。满大街的金银楼里，黄金链子一根比一根粗。无数的行人举起相机，闪光灯咔嚓咔嚓闪成一片。
过去有多美好，现在就有多残忍。
六
2012年是一条分界线。此后，本土品牌纷纷陷入泥沼。
2012年，班尼路处在巅峰期，内地门店一度达到4044家，接下来6年共关店3000家，因连续亏损和转型无望，2016年被母公司以2.5亿元出售。
2012年，真维斯销售额近49亿港元，达到巅峰，从这一年开始业绩连年下滑，2017年中国大陆营收仅为16亿港元，关闭200家门店。
佐丹奴的业绩在2013年达到巅峰，营收58.48亿港元，自后就一路下跌，2014年销售额下降5%，2015年销售额同比减少3%。逆势开店、免加盟费，依旧前景难料。
堡狮龙亦同样如此。从2014年开始，年度利润连续下降，从2016年起连续发布盈利警告，2018年下半年亏损扩大至2575万，加速衰落。
港资品牌，已经从原来的主流商圈必入驻品牌，迁至二级商圈，有些甚至开到了社区购物中心或者超市。
内地品牌亦是命途多舛。
2012年开始，美邦营收放缓，两年后，它迎来上市后的首次亏损。
2011年，森马上市后，门店净增1400余家，可到2013年，关闭门店近400家。
经济学上有个理论，叫资源诅咒。丰富的自然资源可能是经济发展的诅咒而不是祝福。
中国巨大的市场红利某种程度上就是一种“自然资源”，它给本土品牌的崛起提供了中短期的红利，可也让本土品牌产生惰性——既然国内市场随意糊弄，都过得好，谁去想国际化？
所以，当国外巨头叩门时，中国本土品牌还在“隔窗犹唱后庭花”。
七
梳理往事，很难不为本土品牌惋惜，哀其不幸怒其不争。
如果复盘，有几个重要节点：第一，2006年左右，国际巨头入场；第二，2009年左右，电商兴起；第三，2012年，服装行业去库存；第四，2014年，商业地产扩张疲软，移动电商普及。
2006年2月，Zara在上海南京路恒隆广场开了第一家店。开业首日，创造了日销售额80万元的纪录。
在此前后，优衣库、GAP及H&M也进入中国。面对国际巨头，本土品牌毫无招架之功。
Zara从开发到上市新品的平均时间为2到4周，中国本土品牌大约6到9个月；Zara每季平均上市11000个款式，中国本土品牌多为2000到4000个款式；Zara客户每年平均进店次数为17次，中国本土品牌为3到4次。
环环相扣。
重大差距背后，考验的是一家服装企业在服装设计、供应链管理、存货管理、终端管理等一系列的掌控能力。
在2015年年报中，Inditex集团有这样一段描述：从2011年开始，集团派遣员工到最好的时尚及管理学校学习，这些学校有些在西班牙国内，有些则在海外，目前集团拥有600位设计师。
与巨头相比，中国服装产业还是制造业，而不是创意产业。制造业的商业模式就是薄利多销，前提是解决库存的痼疾。
2012年中国服装业的库存危机如泰山压顶。来自国家统计局的数据显示，我国服装行业规模以上企业2012年前三季度产品存货达到了2569.66亿元，高库存使得整个行业的资金流动变得缓慢，阻碍了产品的更新和企业的盈利能力。
从上市公司2012年年报估计，国内服装业库存若全部被国内市场“消化”，至少需要三年的时间。
当本土品牌挣扎于去库存时，国际品牌却以供应链管理能力弯道超速，以直营的模式严格把控渠道。
2017年，Zara和H&M的全球总门店中，加盟店面仅为13%和4%，而佐丹奴和真维斯却分别占据八成和七成。
罗定邦的儿子罗乐风曾在谈及堡狮龙的困境时表示：“成也加盟店，败也加盟店。”他认为加盟业务令品牌难对客户确切数据有掌握，对货品反应缺失。
服饰，是互联网第一大消费品类，电商平台完全可以成为厂商们进行大数据分析的支撑，但本土品牌昏招迭出。他们要么另起炉灶，不伦不类。要么后知后觉，被动跟随。
真维斯，早在2009年就进军电子商务渠道，2017年还特地成立了“真维斯电贸分公司”，可主要是协助实体店处理过季的尾货，变成了一个“去库存”的附属角色。
还有美特斯邦威，当淘宝刚出现时，毅然拒绝入驻，自己一心打造“邦购网”。移动互联网大潮来临后，又重金打造“有范APP”，结果频频触礁。
森马直到2011年前后才触网，佐丹奴更是到2016年才紧抓电商当做救命稻草。
周成建在一次讲话里，对互联网时代的转型做总结。他说，这个过程中有过冲动，也有过迷茫、错位。人获得小小成绩时，会因为听不清别人的忠言而冲动。一冲动往往会迷茫，一迷茫着急，容易错位。
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