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雷达卡
这是一个知识型组织才有生存空间，才有未来的时代。
十年磨一剑，甚至二十年磨一剑变的很有现实意义。
此时，想起来华为创始人任正飞的一句话，要有板凳宁做十年冷的意志（或说准备）。
无奈国人相对浮躁，试问身边，有几个人有这份定力，能够坐十年冷板凳？
这十年冷板凳的日子里，对一个人心智的考验有太高的门槛。
即使愿意冷板凳坐十年，面对身边那些抓住“机遇”，蹭蹭蹭往上跑的人，赚的盆满钵满的人，坐冷板凳的人心里不痒痒？
于是冷板凳还没坐热，就“理智”的放弃了。
这是一个知识经济时代，德鲁克早在很多年前就看到了这个趋势，大师不愧是大师，他们的认知力、远见力非常人所及。
在知识经济时代，只有知识型组织才能活下来，活的好。
组织里会涌现出来越来越多的知识员工，他们年纪轻轻就拥有了影响力，但显然他们对组织的“运营管理”缺乏深度的认识和理解。
而作为知识员工的上司，管理者，甚至最高管理者则必须意识到，“管理”知识员工再沿用以前的做法是完全行不通的。
在知识经济时代，作为管理者必须认识到“在知识型组织，动员、组织、安排和指引知识，成了最高管理层的任务。不能认为知识员工——也就是今天组织里的管理者和专业人士——低人一等。他们属于中间阶层，拿中间阶层的薪水，履行中间阶层的职权。他们是晚辈，是同僚，而非下属。”——德鲁克《人与绩效》
动员、组织、安排和指引知识，不是强权式的任务布置。
今天的知识员工，即使他们的岗位看起来是一线，但也仍属于企业的中间阶层，于最高管理者，知识员工不是下属。
在年龄上，知识员工是晚辈；
在“级别”上，知识员工是同僚；
知识员工不是下属。
这是一个以人为本，充分尊重、发展人性的时代。
正如德鲁克在书中所言，“‘管理’意味着用思想代替体力和肌肉，用知识代替民风和迷信，用协作代替强权。它意味着用责任替代服从，用绩效的权威代替权力的权威。故此，知识型组织是管理理论、管理思想、管理志向一直以来追求的方向。”
用思想代替体力和肌肉；
用知识代替民风和迷信；
用协作代替强权；
用责任替代服从；
用绩效的权威代替权力的权威。
知识型组织是人们一直以来所追求的方向。
德鲁克说到：“对最高管理层而言，知识型组织最重要的‘公众’，即最需要与最高管理层建立关系的人，是高度专业化的年轻知识员工。他们往往最难理解高层管理者在尝试做什么，无法从整体上看待企业，无法关注公司的目标和绩效。然而，因为他们掌握的知识，他们很有可能一踏上事业生涯就获得影响力。”
在知识经济时代，对最高管理者提出了更高的能力和品格要求。
他们需要“放下身段”，与高度专业化的年轻知识员工保持很好的沟通，而不是高高在上的发布命令。
而高度专业化的年轻员工没有直接的企业运营经验，受专业的影响，很难从整体上看待企业，他们的心中常常没有企业的整体目标和绩效，而只是自己能否“施展”专业才华。
但因为年轻员工的专业素养，极有可能刚进入公司就拥有了影响力。
这两者之间的矛盾调和、平衡，对企业最高管理者提出了不低的要求。
但不论难度有多大，作为最高管理者都必须恰当的“管理”和驾驭这中间的矛盾，用知识，用情感，用人品给年轻的知识员工树立榜样，指引他们前进。
最后，德鲁克建议每个最高管理者采取“放下身段”、低姿态的行动，主动走到年轻的知识员工身边，告诉他们：
“我没有安排。我想告诉你，我什么都没准备。我来这儿是为了倾听。你的工作就是告诉我，你认为我们这些最高管理层的人应该对你的工作有些什么了解，你认为我们该怎样做让它发挥最大生产力。
你的工作是告诉我，你认为我们公司的问题和机会在哪里，告诉我，我们这些最高管理层的人可以怎么在工作中帮助你，又对你造成了什么样的妨碍。我只坚持一点：你必须做好功课，认真对待告知和教育我们的责任。”
这对最高管理者是个挑战。
他们必须真正的把头低下来，谦虚的与知识型员工交流，并认真的听取知识型员工的心声。
最终的目标是帮助年轻的知识型员工达成工作目标，以推动整个企业的目标的实现。
作者：杨柳君/管理大师德鲁克精深研究者。十数年企业咨询与培训经验。上海汉迪咨询副总。
转载自世界经理人
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