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世界经理人专栏
许正：国内创新、转型和变革领域的资深实战专家。现任直方大创新中心创始人，曾任GE中国区副总裁/陕鼓集团副总经理，著有《企业转型六项修炼》、《轻战略》、《向IBM学转型》、《工业互联网》等畅销书。
两周前，一家全球领先的跨国公司邀请我，为他们的经理人举办了一场业务创新的工作坊。
其间，一方面用我们独创的“业务创新五步法”模型为他们分析自业务，并且带领他们进行业务创新的现场实践，产出具体成果。同时也列举了很多行业中成败的案例加以佐证，为他们带来启发。
其中很多参加工作坊的经理们，对于GE公司当前工业互联网平台软件Predix的命运非常关心，因为这一技术和软件的成败，对于他们正在开启的工业物联网实践具有重要的参考价值。
于是，我运用“业务创新五步法”模型对GE公司的Predix业务成败加以了回顾和分析，这也引起了现场参与者的热烈讨论和共鸣。
GE Predix问题出在哪儿？
2018年7月，GE公司曾经宣布要将行业领先的工业互联网操作系统软件Predix加以出售，但市场对此没有积极响应。
随后，近期GE公司又提出要将也一软件业务加以剥离，使之成为独立的公司运作，脱离原有GE公司的产业母体。
无论如何，这都表明在过去五年间，GE公司大张旗鼓投入巨资所尝试的工业互联网创新遭遇了严重的挫折。
问题出在哪儿？有什么教训留给了我们？未来的工业互联网软件还有前途吗？
“业务创新五步法”模型
首先来看一下我们提出的“业务创新五步法”模型。
根据我的研究，对于任何一次的业务创新，无论是技术创新还是模式创新，都需要遵循五个相互关联和迭代循环的步骤。
第一步，是探索客户的需求，要用开放的心态去探索行业中客户到底需要什么。他们的业务流程、业务目标和当前痛点到底是什么？
第二步，需要将洞察到的客户需求，进行归纳和优先级排序，与企业的战略愿景加以匹配和协调，从而确立创新的价值定位，也就是自身独特的价值主张如何满足客户那些最关键的业务需求。
进而第三步，需要在价值主张的指引下开发出产品或者服务的功能，去满足那些关键的业务需求，并且通过一次次的原型的设计、原型的验证，去打磨和确认哪一些产品或服务功能是属于最让客户兴奋的（也被称为尖叫型功能），哪一些产品或服务功能可以带来明确的客户价值以及自身的价值兑现，也就是业务收入。
这一过程是一个反复对原型进行打磨和验证的过程。原型可以分为理论原形、虚拟原形、最小化可行原形和最小化卓越原形，每一个环节都不能忽略，否则就会犯急躁冒进的错误。
在明确了最终的原型设计之后，需要进入第四步，对相关产品或者服务的盈利模式做审慎的设计。
在这里，盈利模式不是收入模式，它需要考虑我们的多元收入渠道，更重要的还要设计相关的成本结构，是动态的成本结构还是静态的成本结构？固定成本和可变成本？
哪一个是我们优化和应该关注的等等这些细节都需要加以考量，并且做出对未来一段时间的业务预测，从而知道什么样的成本结构是最佳的，以及在动态和不确定的市场环境中，怎样的收入模式和成本结构加以匹配是最合理的。
最终第五步，我们还需要对相关的组织模式和运营模式加以调整，从而匹配这一盈利模式的设计。
如果这一新的业务是完全突破性的，就需要有单独的部门加以承载，如果可以和原有部门加以融合，就需要给一定的时间和投入加以培养，逐渐融入到原有业务当中。
在这个过程当中，相关的评价体系、人才配置和组织以及流程的协调，以及这些诸多因素的一致性将是非常关键的。
以“业务创新五步法”模型
分析GE Predix软件发展历程
在GE的Predix软件发展历程中，可以说这五步都经历了。但遗憾的是，我们发现这五步当中有很多做的不到位，甚至出现了巨大的差错。下面不妨简单分析一下。
从探索需求角度，GE公司当然很明确，未来产业的大趋势是工业互联网时代。
在2012年11月份的时候，GE公司率先推出了工业互联网的概念，并且预测在航空、石油、交通、医疗等行业，工业互联网将首先为客户节省大量的运营成本，仅仅是1%的成本节省都将为整个行业乃至全球带来巨大的资金和资源的节省，其前景无疑是光明的。
此时，GE公司的业务设计者们已经将自身的眼光非常明确地锁定在了自己所熟知的关键工业产业。
航空、能源、油气、医疗、交通运输，这些GE公司非常擅长的业务板块，也就是说要将所有这些业务当中可以运用工业互联网技术加以能效改进、效率提升、成本节约的各种可能性的方案用软件和硬件结合的方式加以呈现。
因此，其价值定位是非常明确的，在这些宏大的产业背景下，GE公司不仅要开发各个独立的软件产品，也就是后来被称为数字孪生兄弟的数字产品，与相关的硬件产品加以匹配，甚至做数字镜像模型。
更重要的是，要将这些产品插载到GE公司开发的被称为工业时代iOS的工业操作系统Predix上，从而完成提供整合性技术平台，甚至未来一统天下的宏大愿景。
这一价值定位再第二步之前都非常准确，也似乎非常合理，但是紧接着问题在第三步就出现了。
在2013年年初GE公司为了实现这一对客户需求的洞察，以及明确的价值定位的诉求，在美国加州圣拉蒙成立了GE Digital软件开发中心，相继为这个中心投入高达50亿美元的资金。
高峰时，这个中心有着将近3000名软件工程师为GE公司的宏大愿景开发基于各个产品匹配的数字孪生兄弟软件和基础软件平台Predix。
在之后的各种新产品的不断推出和发布中，这些原型产品也获得了业界的欢迎乃至很高的期待，但是这些原型产品更多是在GE公司自身的产品基础上进行的软件配套，他们是依附于硬件产品的软件个体。
其使用面并不广阔，为客户带来的业务价值在这一过程中需要很长的开发、部署乃至前期的咨询工作。
更重要的是，这些功能需要各个业务部门的全力配合才能做深度的验证，并且产生相关的业务需求。
而2015年仓促推出的最初在航空和医疗领域的十几款软件，其后来的市场应用成果似乎平平，并没有获得那些尖叫式的市场反应。
同时，GE他所承诺的成本节省，一方面是在原有软件基础上的云化升级，并没有从软件功能上获得根本提升，另外一方面，大规模的云化部署需要客户端的流程乃至开发方式的改变，对客户来说不见得是一个最佳选择。
尤其要命的是，GE公司所面对的行业客户是相对于创新领域比较保守的传统企业，不见得愿意冒更大的风险去尝试这些可能在短期内不能带来明显收益，而又没有获得其他同行成功验证的业务。
在此，如何突破创新的早期壁垒，成为了摆在GE公司业务部门面前的重大障碍。
GE是如何面对这一障碍的？他们如何错失了这一重大机遇？
转载自世界经理人
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