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雷达卡
进入2019年，百花齐放成为零售业变革的主旋律，很多新业态玩法受到关注，也有很多人看不懂。
比如，前置仓火了，既然是仓，就和物流有关，但是在一个老物流人看来，前置仓碰生鲜是险棋；同样，业内也有几个开店的“狂热分子”。瑞幸计划2021年开10000家咖啡店，星巴克说看不懂，然后一群做便利店的人惊呼，他们不是打星巴克，是要打我们，大家小心！苏宁小店开店飞快，便利店圈没有人会公开对此评论。而社区生鲜店也没有闲着，钱大妈悄悄走进了上海，而谊品生鲜近期则低调进入北京市场。
所有这些新变化，都可以说是零售业剧烈变革中的过渡业态。它们可能不是未来，也或许就是未来，所以众说纷纭。今天虎嗅君想探讨一个问题，所有这些看似从不同的角度切入者，他们的共同点是什么？
共同点在于，这就像一场寻宝竞赛。所有的参与者背景不同、装备不同、口音不同，但是他们瞄准的是同一座宝藏。这座宝藏，就是中国城市的社区流量。他们从不同品类、不同赛道切入，争夺的是社区流量的再分配权，他们都想做新时代的社区流量入口。
问题来了，谁会是最后的赢家？这个赢家的概念，可能不是一个公司，而有可能是一个赛道上的所有幸存者。在笔者看来，这场战争其实是军团与军团之间的战争，而不是公司与公司之间的战争，不是叮咚买菜与每日优鲜谁能成为前置仓老大的问题，也不是瑞幸咖啡与便利店军团谁能拿下早餐市场的问题。
大凡做预测者，都无异于自己挖坑自己填，企图穿越时间看到未来，这注定不可能。但是我们在现阶段，还是可以根据整个行业的状况与商业规律，作出一些判断。
社区之战，位置重要吗
第一个问题，当所有人都在谈社区的时候，究竟什么是社区？我家楼下过条马路就有一个微型购物中心；我们办公室下面就有星巴克和阿迪达斯，然后街对面就是北京市一个历史悠久的小区，那里的朝阳大妈也是网红。那么请问，星巴克与阿迪达斯和街对面的朝阳大妈们，算不算处在同一个社区？
这个问题可以换个问法：靠近社区的商圈算不算社区的一部分？还是仅仅以住宅和底商为界限才算社区？现在的很多城市里，住宅与商圈的分界线正在模糊。除了一些特别地标性的城市商圈，比如北京西单、上海南京西路之外，很多都是混搭状态。如果你去北京三里屯酒吧一条街看看，三里屯也是有原住民的！
提出这一点的意义在于，我们需要重新审视，零售业的位置还重不重要？
传统零售业认为位置重要，因为位置即流量：你的位置能够辐射多大范围，这个范围内有多少人口经常路过你的门口，这基本就是你的流量池。但是即使在实体零售业，这也只存在于非充分竞争的情况下。餐饮便利店行业都曾经碰到过门对门做生意，以及类似火锅一条街的情况，这意味着所谓的一定社区范围的流量，也不是你独享而是共享的，就看谁有本事占据更多。于是零售业还有一句行话“三步死”，意味着一家店和另一家店只差三步，也可能人家门庭若市而你就要死翘翘了。
所以新零售伊始，其实也是想改变过去的流量分配方式。盒马鲜生线上线下全渠道运营，表面看是用互联网的方式改造实体零售，其实首先影响了流量的走向。曾经，盒马鲜生创始人侯毅先生在一次演讲中公开说了几个“不再重要”，其中之一就是：有了盒马，位置不再重要。
真的吗？当时侯毅此言一出，笔者旁边几个昏昏欲睡的人都立刻被惊醒了，来了精神，开始交头结耳起来。
对于此问题，笔者自己的认知，都经历了看山是山、看山不是山、又是山的三个阶段。
说位置不重要，看看盒马自己的选址，哪个门店敢开在荒郊僻壤？当然后来盒小马的苏州第一家门店，确实位置很偏，有人倒了三趟车才找到门店。
但是随着越来越多的线上到家平台开始介入这场游戏，虎嗅君突然发现游戏规则正在悄悄改变。在盒马最先植入同行心智的三公里配送范围内，不同门店在同一条街上的微观位置，真的没那么重要了。因为只要在配送范围内，都是送货上门，差异化体现在商品的品质、丰富度和服务效率。
其实，这种“位置不重要”的言论，和“互联网来了，世界是平的”这种论调没差别。但是问题在于，世界从来不是平的，而且市场越大，越是崎岖陡峭。回到社区场景，在三公里范围内核心课题是，本地化和个性化。
社区这个词无论怎么定义，有两层含义肯定是包含其中。第一，属地性，第二，生活性。
过去人们常常说重庆，街的这面看像香港，翻过去看就是贫民窟。这话是否准确另说，但是它至少说明，即使在一个相对狭小的生活空间内，人们的生活层次，也是多样性的存在。由于生活习惯、消费能力的差异，导致同一栋楼里的人，都可能过着不同的生活。
那么重新回答这个问题——位置究竟重不重要？
每个做过零售的人都老老实实承认吧，还是重要的。你对于本地社区的理解，基本决定了你的选址定位和商品结构。30分钟到家，无非是解决了“三步死”的问题，但是它无法解决整个社区的消费层次和结构问题。
直白的说，当你选址在A社区开店而不是在B社区开店的时候，不管你是什么形态，门店的毛利空间区间从那一刻，就已经决定了。
说清楚这一点，我们才能继续讨论社区流量入口的问题。
另类冒险家
中国市场的复杂多样，决定了中国商业玩家的多样与另类。从这点上说，中国零售业确实是世界范围罕见的乐土，从未有过如此不同甚至自相矛盾的模式，可以同时出现在一个市场上。
如果按照笔者前面的理论，瑞幸咖啡的出现就是一件非常奇怪的事。
瑞幸咖啡对传统零售业的颠覆，不仅在其做生意的方式，而且在于其投机取巧之能，完全是对传统零售业精耕细作价值观的推翻。但是另一方面，我们必须承认，瑞幸咖啡的开店方式，其实是基于社区思维的。对于城市社区的理解和认知，这是瑞幸敢于快速开店的基础。但是，他们的产品又是标准化的，没有社区差异性的。
这种对于不同的社区提供标准化的商品或者服务，同时也能收获一部分社区用户的模式。还有一点，他们并不追求对社区消费需求的全覆盖，而是追求单点突破，寻找有毛利空间的品类，尽量吸足这个社区的流量。同样的类型包括水果连锁店、烘焙店等等等。社区生鲜店不在此列，后面再说（伴随新零售崛起的新茶饮，其实也可以算在这个类型里面。只不过，现阶段新茶饮很多还是开进购物中心走商圈流量）。
这类打法的好处是，只要后台供应链足够稳定，前端可以快速复制，不只是门店，还有商品本身。瑞幸的机巧在于，它选择了一个难度小于水果和蛋糕的品类，通过全渠道的方式，用尽可能小的开店成本，获取尽可能大的线上流量。
与之有相似、也有不同的是盒马模式。盒马用比较高的开店成本，换来优势位置，从而尽可能多的获取更多的入口流量，再转化为线上流量。
但是他们的共通之处在于，门店真的只是个入口。他们借助移动互联网和标准化两种武器，来获取社区流量的最大化。而且他们还有共同特点，所获取的流量，都成为了自我的闭环。这可以算是社区流量战争的第一个流派。
这种标准化，在瑞幸是商品；在盒马，是30分钟到家服务。把服务标准化，这一招后来叮咚买菜也做到了。
但是瑞幸的问题在于，当它选择了一个高度标准化可复制的品类切入社区、吸收其流量时，它那些通过高额补贴获得的复购习惯，能不能转化到其他品类？笔者认为，转化的难度依然存在。
瑞幸模式的悖论在于，当有一天一个社区的基础流量都完成线下向线上的转化，流量池重新回到线上时，复购频次已经稳定，线下的门店价值最终被简单化符号化，其存在的意义还有多大？维持其门店的日常成本会不会成为一种浪费？
时至今日，在移动互联网时代，仍旧有很多人迷信PC互联网时代的赢家通吃理论。当然，移动互联网时代的社交领域已经赢家通吃。但是在以商品为纽带的弱社交属性交易场景中，赢家通吃是否存在？这一点值得商榷。我们看到，即使在强社交属性的百货业，目前也未见到赢家通吃的曙光。
在这个时代，很多人都在讲，消费者是个性化的，但是很多人没有反过来看这个问题。在消费者眼中，商家也是越来越个性化的。无论商家如何标榜自己，能进入消费者心智中的，只是和消费者即时需求相匹配且具备粘性的一部分属性标签。移动订单的小额化、碎片化，导致不同商家在消费者眼中的认知也被赋予了很多个性化的标签。
笔者以为，消费者的这种反向个性化，使得过去那种赢家通吃的规则，可能难以在移动互联网时代重现。当然，如果是资本主导，使得供给侧的商家出现高度集中，则是另一回事。
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