行业整体下滑，这家企业3年10倍增长，年销售破10亿，凭什么？

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作 者：闫佳  爱空间家装高级合伙人

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

以下内容根据闫佳女士在正和岛创变者年会定位专场论坛的演讲整理而成。

互联网家装的诞生

我国房地产行业每年交房量达上千万套，这些房子都需要家装后才能住进去，此外50%以上的二手房也都会进行二次装修然后入住，国内的家装市场大概有4万亿，但其中唯一一家上市公司东易日盛一年的销售规模才刚刚超30亿，30亿相当于一年装修了 15000套房子。

家装行业作为民生中不可或缺的一部分， 市场规模已超过4万亿，却没能诞生一家100亿以上规模的公司。

这么大一个的市场，这么多的需求，却因为家装体验不好，成为口碑最差的一个服务行业。原因何在？

据行业统计，一次家装大概需要有4.5吨建材运到你家，有650多个SKU，80多道工序，要和200个陌生人沟通，有不少于300次的决策……

整个家装下来，这么多材料、这么多繁琐的工序、这么多次决策，是多么让人崩溃的事情，所以能够让家装体验好是一件非常困难的事情。

那么，该如何成为客户心中的好品牌，做出客户心中的好产品、好服务呢？

针对这个问题，2014年诞生了一个比较年轻的品牌叫爱空间，创始人陈炜陈总在创立的时候曾经说过一句话：“爱空间，就是为了改变家装行业，为颠覆而生。”时至今日，爱空间70%的新客户都是由老客户推荐而来。

爱空间在2004年的时候有个名字叫小米家装，当时是由雷军雷总主导的。

在这里有个小故事跟大家分享一下。

2014年8月5日夜晚，爱空间创始人陈炜跟雷军约谈，当时爱空间在天猫旗舰店上卖一款家装产品叫“899元/平米，30天交付”，开店2个月，只卖了3单。

雷总就问陈总2个问题：899元/平米，按10%的毛利算，最低报价是少钱？一个家装真的需要30天交付吗？你到底多少天可以交付？于是一款新的产品在3个月后应运而生。

2014年12月12号，望京开了一家店叫“爱空间互联网家装旗舰店”，产品叫“699元/平米，20天”，我们无意识地开创了一个新品类，当时的口号是：“互联网家装，解放一代年轻人”。接下来的一个月就卖了595单，门庭若市。

这个过程中，雷军也投了650万，当时跟小米的品牌绑在一起，随着699元/平米、20天的火爆，”互联网家装”这个品类也诞生了。

在这之后的2年时间里，爱空间覆盖了21个城市，2016年单月破一千单，并做到了年销售额破10亿。与此同时，我们还获得B轮融资。

随着爱空间在市场上不断火爆，引来了很多跟随者，2014年到2016年，新诞生的互联网家装品类的企业超过了一万家，其中有200家获得了资本的支持。

当时大家都认为：家装行业这么大的市场，一定会有一家企业脱颖而出。

其中有两家最火的公司，一个是土巴兔，这句广告语大家一定有看过，“装修就上土巴兔”，两年里几个亿的广告投放。另外还有万科和链家联合背书推出的品牌“万链家装”，也有链家自身非常强的流量。

一路高歌猛进的爱空间好像突然踩下了刹车，增长乏力，不知道自己该怎么办？

当时面临极度同质化的竞争，各种699/平米、599/平米、499/平米应运而生，不光北京、上海、广州、深圳这些一线城市，二、三线城市也全部都有，而且水果系、积木系、玩具系等家装风格和整装方式的家装都出来了，我们该怎么办？

当时爱空间团队聚在一起深刻反省：我们为什么做这个品牌？我们的初心，是想做一炮而红之后就被拍死在沙滩上的事业吗？我们一直致力于为客户提供优质的产品和服务，但为什么在竞争中客户不选择我们了，而去选择其他的品牌？

遇到定位，重新定位

遇到定位就像是我们在打磕睡的时候刚好遇到了枕头，我们和厚德战略定位学院一拍即合，将爱空间进行重新定位。我们和厚德的团队通过对竞品、市场、行业等方面进行深度调研，分析出爱空间当时面临的核心的问题，并做出战略梳理和调整。

爱空间当时面临以下四大主要问题：

第一，品类模糊，认知混淆；

爱空间属于互联网家装行业，互联网家装品类下存在各种各样的公司形态，既有互联网公司平台，又有传统公司形态，顾客对这个品类的认知是不清晰的，需要重新界定。

第二，核心产品，竞争乏力；

当时我们团队都认为“699/平米，20天”，极致性价比就是我们的认知产品，后来才知道大错特错，让企业深陷价格战泥潭，步履维艰。

第三，传播分散，资源错位；

当时我们还有大量的创新也与企业本身的认知相悖，让客户更加混淆，创新失去了的方向。

第四，全国布局，失血严重；

爱空间在全国范围内没有一家经销商，全部都是直营分公司，因为在各地遇到的竞争对手都不同，竞争局势复杂多变，导致运营成本巨大，失血严重，需要断臂求生。

在红海竞争中，我们做了一个关键决定，主动放弃“互联网家装”品类，重新选择赛道。

虽然爱空间是互联网家装的开创者，但是基于我们对品牌和客户心智的新认识，艰难地做出抉择。我们重新定义了标准化家装，因为只有标准化家装才能真正解决客户的需求和痛点，真正提高客户体验。

互联网家装只代表一种流量来源、一种收集方式，以及一种对接关系，而爱空间一直在做的就是标准的报价、标准的产品、标准的交付过程，使得客户体验有所改善。

我们把家装行业重新做了划分，划分成了自装、传统家装和标准化家装三大模式。重新定义后，我们发现这个行业又发生了巨大变化。

2014年爱空间刚刚创立的时候，我们曾经做过这样一个调研。

自装家装占80%，传统家装占19.5%，标准化家装只占0.5%。

三年后，也就是在我们重新定位、重新界定品类的3年后，又做了一次深度调研，自装的份额由80%下降到了70%左右，标准化家装的份额上涨到了10%。（事实上现在的北京，标准化家装据粗略统计已经差不多占到了7成。）

北京的传统老牌家装公司都无一例外做标准化家装，因为传统家装基本都在下滑，所有标准化业务，少则10%、20%的增速，多则40%、50%的增速。爱空间去年大概有60%的增速。我们重新改写了家装行业的格局，甚至将会成为主流的一部分。

所以我们在去年年底有一个大胆的预测：10年内标准化将成为主流。到时候这个格局分配会变成这样：

标准家装的市场份额占40%，传统家装30%，自装30%。

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为了开创标准化的家装模式，我们为客户解决五大核心痛点：


第一，确定效果。

爱空间展厅里的两居室、一居室的装修效果，完全1:1还原，未来我们还会开启VR设计体验，先在虚拟世界体验效果图，然后将实物在你家里一模一样地呈现出来。



第二，确定品质。

大品牌直接采用F2C模式，没有任何中间环节，我们自建供应链，直接从工厂到客户家，为客户最大限度的降低成本。



第三，确定价格。

平米报价，标价固定，不会出现9万块钱的入口，最后变成19万的情况，让客户实实在在地放心。



第四，确定工期，33天交付。

只有自建供应链自管工人，才能实现“说到做到”的工期。爱空间在全国有5大区域仓，15个城市仓，从供应链仓储到工厂到客户家，打通所有供应链。我们自有信息系统整合了所有项目管理、材料和管理。构建一个完成的家装交付体系，33天我们能干很多事情，将工人、材料、现场情况整合在一起。



最后说一下产业工人，爱空间还做了一件真正改变行业、改变一群人的事情。


我们叫100%直管工人，我们摒弃传统分包，对全国近5000名工人，进行标准的工种、工法、工序的管理，有102项培训考核，严苛认证，经过检核合格后才会发给他一个专属的二维码，当客户扫描工牌上的二维码，就能获得这个工人的照片、评价、资历等信息，我们对工人的承诺是：“活不断，钱安全，有尊严，”每次我们双周发薪，直接发到工人的手机端，让工人踏踏实实干好活，挣好钱。



这里还有一个有意思的事情，就是发薪的方法，在工人的APP里，他每时每刻都能看到钱包里有多少钱，每做完一单就能看到多少钱，每天的帐单帮他结清，逐渐形成一种彼此的信任。



每年我们还会把全国的工人集合到一起开年会，每个工人上台领奖，很多工人说我这一辈子都没上台领过奖，领过大红花。



有一次，我们去现场看施工进度，结果发现一个工人戴着耳机在那刷墙，我们发现这现在已经成为他们的一种生活方式了，刷墙也好，贴砖也好，工人很享受工作的过程。稍微年长资历深的工人可能4点多就能完成当日的工作，下班以后可以带孙子去钓鱼，或者和亲朋好友聚餐喝点小酒。



在这一群活不断、钱安全、有尊严的工人背后，是爱空间的标准化交付体系在支撑。



重组运营配称



当我们完成对标准化家装的重新定义，我们就以“标准化家装”定位为核心进行运营资源的配称，重新回到高速增长的轨道上。



在这里，简单地跟大家分享一下我们的运营配称。



第一，  调整战略产品，从极致性价比转为附加值竞争。

我们从699元/平米的产品调整为899元/平米的产品时，厚德战略定位学院的于雷老师参与了整个过程，当时我们以为在客户的心智中699元/平米的产品就是客户对爱空间的认知，一旦699的产品没有了，爱空间就没有了，后来发现错了，我们发展了附加值导向的产品，将699元/平米变成899元/平米，并没有流失客户，反而提高了客户的满意度，增加了转推荐率。

在附加值方面，我们邀请意大利定级设计师Fabio设计师，推出12种风格的全新产品。

家装行业的毛利如果只有10%，企业就没有创造新客户和研发新产品的能力，这次产品调整之后，公司进入非常良性的发展轨道。

有了利润，我们就有更多的能力、精力、资本去完成产品迭代，优化服务和运营，同时也提升了信任状，我们也获得中国建筑装饰行业协会认证颁布的《红宝书》。

现在，爱空间是标准化家装的开创者和专家。



第二，饱和式攻击，建立品类认知。

我们在广告端建立品类认知，从终端、传播端，各个方面都进行了非常立体的饱和式宣传，我们的定位语是：“标准化家装就选爱空间，更省心、更放心。”



第三，公关赞助。

我们冠名了央视《秘密大改造》节目，参与者都是全国顶级设计师，请老百姓投票选出平民英雄，再用14天的时间为他们免费改造家。后来很多设计师都成为我们的好朋友。



其中还发生了一件事，就是博洛尼的蔡总和我们陈总之间的互怼，他们代表着定制化和标准化之间的争论，引起整个行业的沸腾，从此在客户心中建立认知。


第四，打造核心市场，从百城计划调整为聚焦北上广深。

我们也调整了我们的城市策略，虽然现在我们还有15个分公司，但我们把所有的运营成本收缩到北上广深，形成对核心市场的攻击并取胜。



截至去年，北京大本营重回领导地位，全国15个分公司全部实现盈利。



在家装行业整体下滑的大背景下，爱空间实现逆势增长，北京公司在过去三年以60%-100%的速度在增长，今年又以50%的速度在不断增长，我们不仅是这个品类的创立者，也成为顾客心中标准化家装的第一选择。



在此之后，我们又引入了C轮融资，成为家装行业唯一一家完成了C轮融资的公司。



“以客户为中心，改变家装行业”，我们希望能够让大家的家装体验更加美好，也让家装这个行业更加透明。



谢谢大家。

在质量体系的基础上去优化和提高供应体系的效率，才比较稳妥。追求效率导致产出质量波动，对制造业企业比较头疼。

点赞！谢谢楼主分享。

做了质量管理这么多年，其实质量是必要条件，而非充分条件，是成功的因素之一。

效率和质量其实不矛盾。

关注于设计质量，考虑可制造性，提升产品的工艺，保证在线产品的良率。产品的定位以及销售策略，需要统筹布局。