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口 述：孙振耀 惠普中国前总裁 及优教育创始人
编 辑：刘艳静 来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
创业人员有很多个人自身条件，但从战略到落地这个过程，从1到100，我认为是有方法的。
我分享的，是我30多年来做职业高管、经营企业的经验。题目是《从战略到执行的鸿沟》，让好想法落地，用方法论让战略确实被执行。
一旦创业，这一辈子永远都在为生存跟发展问题焦虑。
今天企业要穷则变，变则通，要想不断地生存，不断地发展，想满足欲望，要做得比别人更好，会想在商业模式上面着手，在战略上面着手，还是在管理上面着手？
在两年前、一年半前，答案大部分是围绕着商业模式跟战略，绝少老板提到管理。
模式和战略能够帮助企业从永恒的角度生存发展吗？
商业模式是我们做生意的逻辑，是从价值到盈利的逻辑关系。在互联网时代，常听的一句话是“羊毛出在猪身上狗买单。”我们创造一个价值，这个价值消费者愿意买单，愿意付出金钱或时间来用我们的东西，这是商业模式。一旦做到一个程度，要通过改变商业模式来求生存发展，但商业模式的变化非常难。
什么是战略呢？从实践的角度而言，战略是聚焦，把所有的资源放在几个点上面，做突破性的改变。从一个组织来讲，战略谈的是核心能力。
在什么样的时间点打造什么样的核心能力，本身是有阶段性的，要追上别人，可能需要一种新的核心能力。战略是有阶段性的，它也不是永恒的。
要创业成为企业家，一个非常重要、不可改变的东西，就是身体。企业也一样，企业的身体就是所谓第三层——管理能力。
管理才是永恒不变的，这是一套方法论。
不管用什么商业模式，用什么样的战略，只有靠管理能力才能够把做的事情实现。管理非常枯燥，要花时间，它不像战略、商业模式这么令人脑洞大开、令人兴奋。
管理是永远的蓝海，是持续竞争力的来源，是一种不可复制的力量，可复制的是方法论。方法论只有落地、只有实践才会产生力量，需要毅力和坚持。但管理是可以训练的。
战略本身的形成固然有方法论，但最终还是一念之间。战略是种直觉性的管理，同样的信息、同样的数据，老板做出的决定都不一样。
战略最重要是选择聚焦的核心能力。没有一家企业是什么都行的，每一段时间，我们都根据外面的环境选择要聚焦的核心能力。背后打造知识核心能力的，是整个组。企业是个团队，这个团队因为你打造的核心能力而聚焦努力。
要凸显出与众不同，要从这几个维度去着手：品牌、客户、人才、文化、知识、运营、学习。这几大核心竞争力有它的层次关系，品牌是最外形的一种核心能力，是别人很难取代的，最内涵、最隐性的是文化。
每个国家、每一家企业、每个地区、每一个家庭都有不同的文化，精神层面的东西是最难被取代的，是最用情的东西，也是最难被打造的核心竞争力。
要打造战略，想要与众不同，想要跟竞争对手不一样，想要在消费者心智里面留下一个非常鲜明的印象，需要组织能力。张维迎提过五条检验：第一个，偷不走；第二个，买不来；第三个，拆不开；第四个，带不走；最后一个，用不掉。
战略是需要洞察力的。洞察力非常非常难培养，而经历对洞察力是有帮助的。
千金难买早知道。作为一个领导者，一定要看未来。
大部分的管理，像航海一样。船如果停下就没有价值，船只有在海上才有价值。为什么？船只有在海上、离开港口，才能够把一港口的货运到另一个港口去，它如果停在港口，它是没价值的，天天烧钱。流动才能创造价值，而一旦移动起来就很多不确定性。
航海是有方法论的，水手是可以训练的，但是，方向、海图、星相这些事情还是船长要做的决定，而且是重要决定。船长看海图，看星相，看罗盘，决定走哪一条路是最好的，可以让大家都活着到下一个港口，那是不确定性的不确定性。
战略就是弹头，其他都是组织能力。这个弹头打得准、打得远，靠的就不仅是这个炮——我们讲的实的东西，还靠周围这些炮兵班的兄弟们。
他们把这门炮操作得好，在最短时间内让炮就位，设定标准，设定仰角，设定方向，把炮装上去然后射击，等过几秒钟，听到前线传回来的炮声，听到前线的被支援的步兵们用无线电说命中目标，这多大的喜悦。最怕没有看到炮弹打到哪儿去了，那就很危险了。但是在组织里面，常有炮打出去没看到炮弹在哪儿落地，也没听到炮声。
80%的管理是浪费。没有系统的观念，干很多样的事，是消耗资源。没有方法论让团队产生合力，就不行。管理的首要任务是模块化、找出之间的关系。把这两个搞定了，在应用上面就挥洒自如了。
管理分为管事和管人、管结果和管过程。
我认为，结果是管不了的，结果只能期待，真正可以管的是过程。
从事的角度，围绕着战略有五个模块：目标、人力分析、关键举措、过程管理、持续改进。
处理不确定性的不确定性，首先要把目标定好。目标本身是处理不确定性。定目标，定的是期望。只有不断设定期望，才会让大部队有激情、有动力往前走。定目标本身就是个很大的学问，前提是要有战略，要跟核心能力有关系。
第二个叫人力分析，把现在的人力跟目标所需要的人力要作对比，找出缺口，然后决定在这个时候先聚焦什么样的核心能力。
第三个叫关键举措。提高人才结构、知识结构、工具等等，都是关键举措一部分，组合在一起会产生不同的情况。
最平衡的举措是在熟悉的领域，短期投入一些举措，在不熟悉领域看中期、长期。更大胆创新的可能放在更长期，更熟悉的可能放在更短期。
目标、人力分析跟举措都是计划阶段，都是纸上谈兵，可能得到的结论是“迈开腿、管好嘴”，真的把腿迈开、管好嘴，是过程管理。发现每天走10000步还不够，可能要每天走15000步，是继续改进。
这个过程合在一起就是模块跟它们之间的关系：先有目标，然后知道期望跟现状的差距，确认要补哪个人力缺口，有关键的举措，去执行，然后持续改进。
战略定了，剩下就是执行。
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