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本文由波士顿咨询公司与世界经济论坛联合研究推出。
全球医疗行业正处于关键的十字路口。价值医疗提供了一个新视角，而信息技术的进步为系统转型提供了机遇。各个层面的领导者们必须承担责任，把区域、全国乃至全球的医疗系统当作一个整体，通过系统层面的转型，确保医疗行业和患者的长期健康发展。
在世界政治、经济、社会形态“大摩擦”和“大调整”的当下，如果说有什么话题是符合全世界共同利益的，那一定是对更健康的生活和更优质的医疗服务的需求。价值医疗将个体的医疗效果放在医疗体系的核心，强调以可持续的成本提供患者真正关注的医疗效果。
合作转型势在必行
当前全球医疗费用规模高达8万亿美元，增速约为GDP增速的两倍。医疗预算面临着空前的压力。按量付费而非按价值付费的报销机制导致医疗资源的极大浪费，更严重挤压了对疾病预防的投资。虽然医学科学和医疗技术不断进步，但由于缺乏全球统一的标准，医疗行业尚未充分发掘医疗数据大爆炸所带来的潜在价值。当前，医疗系统复杂度呈指数式增加，系统碎片化程度日益加深，医疗系统极易受此干扰而忽略对患者的聚焦。
为应对上述挑战，越来越多的业内领军机构开始采用一套不同的组织管理和服务提供战略：价值医疗战略。
价值医疗战略认为，在同样或者更低的成本下提升医疗效果应当成为全球医疗系统的首要目标，其基础是对医疗效果以及在特定人群中实现这些医疗效果所需的成本的系统化衡量数据，跨学科临床专家团队基于这些数据设计定制化的干预方案或诊疗路径，从而提升向特定患者群体提供的价值。（参阅“BCG和世界经济论坛合作：价值医疗大势所趋，中国亟待跨越式发展”。）
虽然全球范围内的各类医疗系统利益相关方都在积极尝试价值医疗模式，但真正的机遇与挑战在于在整个医疗系统层面进行模式搭建。如果医疗系统各利益相关方能够围绕提升医疗价值的共同目标达成共识和合作，就能在降低医疗成本的同时大幅改善医疗效果。此外，价值医疗模式可以提高医疗服务的可及性，鼓励医疗创新，并为医疗相关机构带来新的机遇。
价值医疗的实现离不开各利益相关方更高层次的合作和共识。举例而言，主要疾病领域专家有必要就各患者群体的主要医疗效果指标达成一致，进而组成跨学科团队，与患者和患者组织合作设计出一体化、定制化的诊疗路径，以实现对于患者而言最为重要的医疗效果。支付方也要与医疗机构、医药企业和设备厂商密切合作，制定合理的激励机制，共同打造最具成本效益的治疗方案。政府需要制定法律、监管条例和财政激励机制，推动更大规模、更高层次的合作。
2016年，世界经济论坛与波士顿咨询公司联合启动了医疗价值项目，旨在推动实现上述目标。2017年，我们制定了价值医疗的宏伟愿景，通过广泛的项目案例论证变革的合理性以及愿景的可行性。2018年，我们重点聚焦加速达成实现愿景所需的合作和共识的三大关键机制：多方合作新模式、医疗信息学新标准、领导者引领新方向。这三大机制正是此报告的重点。
机制一：多方合作新模式
很多医疗机构甚至医疗网络都在向价值医疗转型，然而只有当以患者为核心的医疗体系在区域、全国、乃至全球层面实施的时候，价值医疗潜在的巨大力量才能真正地发挥出来。
从2017年2月开始，医疗价值项目组与亚特兰大城市圈的40余个医疗系统利益相关方合作，启动了“亚特兰大市心力衰竭试点项目”。该项目设立了宏伟的愿景：建立不断自我完善的价值医疗体系，到2020年将亚特兰大心力衰竭患者生存率提升至全国领先水平，同时提升患者生活质量，降低人均医疗成本。这项由世界经济论坛发起在亚特兰大市前市长Kasim Reed领导下推进的项目将40余个利益相关方连接起来形成紧密合作，包括医疗机构、支付方、患者组织、政府、学术机构、制药企业、设备厂商等（参阅图1）。
试点项目重点聚焦充血性心力衰竭。该疾病不仅死亡率极高，治疗费用也极其高昂。2012年，该疾病相关的治疗费用约为307亿美元，其中约70%是直接医疗成本。预计到2030年，该疾病总治疗费用将增加一倍以上，攀升至697亿美元。美国各医院治疗充血性心力衰竭的效果和治疗成本普遍存在差异。近期的一项研究表明，排名前10%和末10%的医院在充血性心力衰竭患者风险调整死亡率方面的差异高达2.7倍，在风险调整住院率方面的差异为2.2倍。
亚特兰大试点项目最初的六个月中，项目组成员开展了穷举式的项目设计和路径图制定。各利益相关方依据去年医疗价值报告中的“要素转型路径图”，开展了充血性心力衰竭医疗服务优劣势自评。以评估结果为依据，联合制定方案、行动项和里程碑，推动实现亚特兰大城市圈充血性心力衰竭患者医疗效果和成本的阶跃式改善。
经过前六个月的实践，项目组总结了八个关键成功要素，可以为未来同样类型的实践提供指导：
1
寻找明确的价值点，设立宏伟的变革愿景
亚特兰大试点项目选择充血性心力衰竭作为关注点，因为该病种是当地医疗体系中广为认可的“痛点”。
2
与政府等有影响力的机构合作
亚特兰大市前市长Kasim Reed的支持和领导对于试点项目的成功至关重要。
3
聚焦系统整体变革，而非单个举措
虽然一些具体的短期举措是必不可少的，但最终目标是打下基础，实现长期的医疗服务质量和结果的不断提升。
4
设计详尽的变革路线图
亚特兰大试点项目花了六个月的时间来设计每个工作流的实施路线图。
5
利益相关方广泛参与，设立指导委员会
亚特兰大试点项目专门选择了来自领先医疗机构、支付方、制药企业、器械厂商和政府的25位高管参与指导委员会。
6
组建工作小组，开展高频互动
在亚特兰大试点项目中，参与机构每周都会有1-2个代表参与工作组周会。这些代表包括当地医院的医护人员、当地政府的政策制定者、保险公司的理赔专员等。
7
安排现场人员负责项目管理
项目管理团队负责组织项目会议，保证参与者在长期工作中始终认可试点项目的愿景。
8
做出实施变革的战略承诺
在亚特兰大试点项目中，这个战略承诺就是参与机构代表在2017年10月5日共同签署的合作意向书。通过合作意向书，参与机构承诺密切合作完成试点项目的五年规划。
机制二：医疗信息学新标准
对医疗效果和所需成本的系统化衡量是价值医疗的基石。因此，价值医疗的关键要素之一就是全面可靠的信息学基础架构，以实现医疗信息的采集、共享和分析。
这里所说的信息学基础架构不仅仅是医疗信息系统所用到的硬件和软件，更重要的是管控这些系统的标准和有效使用这些系统的组织能力。设立标准听起来像是一个技术任务，事实上却是鼓励跨机构合作的关键一环。
医疗价值项目围绕精准医学和为患者创造的价值两大核心搭建了医疗信息学一体化架构模型（参阅图2）。该模型明确了价值医疗系统的持续改善机制：持续分析医疗效果和成本数据，以便更加精准地界定关键群体，进而为这些群体制定定制化的干预方案，实现最佳疗效。
为实现上述一体化基础架构，需要搭建系统和数据架构，制定相关标准。这些标准包括需要收集哪些数据（数据采集）、如何整合不同来源的数据（数据整合）、如何访问数据以便开展对标和分析（数据访问）。此类标准最好具备通用性和全球性，以便不同医疗系统之间、不同行业之间进行数据分享，加速学习和创新。这些标准将会为来自医疗机构、学术机构、保险企业、制药企业、设备厂商和数据分析公司的医生和技术人员赋能，帮助他们分析更大规模的数据。这些信息标准还将加速分析工具的开发，帮助医疗机构和研发机构获取洞见。
机制三：领导者引领新方向
无论是亚特兰大这样的地区性试点，还是信息学标准这样的全球性举措，价值医疗领域的合作都需要强大而活跃的领导者。行业领导者不仅需要组织自身的变革，还要能够摆脱自身利益束缚、放眼医疗系统大局，在系统层面通过多种途径扮演领导角色：
在国家层面开展医疗行业特定领域的合作。例如，美国达特茅斯希区柯克医院、山间医疗集团、梅奥诊所、达特茅斯健康政策和临床实践研究所等联合发起的HVHC(High Value Health Care Collaborative)是一个面向医疗机构的学习网络，致力于利用数据和协作提升医疗价值。
通过行业协会推动价值医疗。例如，在诺华前CEO Joseph Jimenez的带领下，欧洲制药工业协会联合会(EFPIA)在欧洲创新药物计划(IMI)的“大数据带来更好的疗效”行动中发挥了关键作用。
甚至更进一步，跨越传统行业界限开展合作，使得医疗机构、支付方、医药企业和设备厂商能够形成合力，共同推动医疗系统变革。一个案例就是前面介绍的亚特兰大市心力衰竭试点项目。另一个案例是80多家国际性医疗机构为国际医疗效果衡量联盟(ICHOM)提供资助，支持其制定并实施医疗效果标准。
同样的，在实现价值医疗的过程中，需要政府和政策制定方的积极参与，变革医疗系统相关的法律和政策框架。政府还需承担更加宏观的职责：为国家医疗系统转型设立宏伟的愿景，并推动实现价值医疗所需的企业间合作与政企合作。
在去年的报告中，我们指出了政府和政策制定方需要采取的关键行动：
强制要求追踪医疗效果；
平衡患者隐私与数据共享之间的矛盾；
促进诊疗路径上的协调与合作（防范利益冲突，关注在价值领域的竞争）；
鼓励和建立新的纵向支付模式；
促进包括制药企业和器械厂商在内的所有相关方都更加认可和投入价值医疗。
虽然医疗系统的管理主要是国家层面的问题，但只有推广至国际层面，价值医疗才能发挥其最大效益。因此，全球层面的变革领导同样必不可少。在这个角度，国际组织正发挥部分的领导作用，比如2017年经合组织(OECD)发起了患者自报告指标调研(PaRIS)项目：经合组织在医疗系统绩效和医疗质量指标的收集、报告和对标分析方面处于全球领先地位，但在对价值医疗至关重要的患者自报告疗效指标领域，经合组织的报告系统仍存在巨大缺口。为填补这一空白，经合组织与国际医疗效果衡量联盟合作，启动了患者自报告指标调研项目，旨在通过标准化患者调研获取以患者为中心的医疗系统绩效评估。
全球医疗行业正处于关键的十字路口。价值医疗提供了一个引人注目的新视角，而信息技术的进步为系统转型提供了机遇。为了实现价值医疗的愿景，各个层面的领导者们必须承担责任，把区域、全国、乃至全球的医疗系统当做一个整体，通过系统层面的转型，确保医疗行业和患者的长期健康发展。
关于BCG大中华区专家：
夏小燕是波士顿咨询公司（BCG）的董事总经理，全球合伙人，BCG医疗保健专项医疗系统和服务提供方领域大中华区负责人。如需联络，请致信xia.magen@bcg.com。
吴淳是波士顿咨询公司（BCG）的董事总经理，全球合伙人，BCG医疗保健专项大中华区负责人。如需联络，请致信wu.chun@bcg.com
黄培杰是波士顿咨询公司（BCG）的董事总经理，全球资深合伙人，BCG大中华区主席。如需联络，请致信Wong.John@bcg.com。
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