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当你问及麦当劳的高管，他们为何可以快速复制时，他们会告诉你：“在麦当劳，没有厨师，只有标准化流程下操作的熟练工。”
“麦当劳”是1955建立的，而仅有60年历史的麦当劳，分店数量已经超过31000家。反观，我们中国的烤鸭鼻祖“全聚德”创建于1846年，具有170年历史的全聚德，在全球只有61家分店。这一比较可以看出差距有如此的大。
原因是什么？标准化的流程，标准化的体系。正因为麦当劳有了成熟、完善、精确的SOP，麦当劳可以高速地复制员工、拓展分店，并保持全球统一的QSCV（品质，服务，清洁，价值）体系；所以无论我们推门走进任何一家麦当劳餐厅，都可以享受到相同的服务和美味。当然美国或者中国的口味有那么地一点点不一样。
而标准化的流程跟体系，其实在任何一家公司都是非常重要的，它能决定产品是否能批量生产而且是优质批量生产。在互联网公司如此在金融公司也如此，只是涉及到的部门不太一样。我们来看下具体场景：
具体场景
地点：某信贷公司会议室内
时间：2018年1月某周的一天
参会人员：该公司主要管理层人员
会议主题：工作例会，产品经理发布了一款新的产品
某产品经理首先发言道：“目前就现有的产品做一个工作交流，我们公司就目前有一个产品将在下个月上线，而且之前我已经把相关的产品需求发给各位了”
CEO负责主持这次会议，说到：“我们今天也就是过一下流程，看下各个部门有什么问题？“
催收部分说：我现在需要确认下，新的渠道过来的客群，是否会走新的系统，如果走老的系统，到时仍同步不到新的催收系统上，无法同步客户的贷后数据。
CEO补充：目前仍是在老的系统上传审核资料，至于数据同步到催收系统的需求已经加快让IT部门对接，届时将会在产品上线前完成。对，看下其他业务部门有什么问题？
CEO把眼神扫过了会议室的各个部门，最后又停在对坐的法律合规部的身上:大家一一发表下意见。
法律合规部：合同我们已经全部看完了，合规方面没有什么问题了。
运营部：我现在需要看各位流程没问题了，会督促产品流程往下一个节点走
风险管理部：风险节点我都一一检查了，目前都是合乎流程要求的
授信政策部：这个产品是全部白名单通过的用户吧?不需要任何审核审批流程确认的吧？
产品经理：对，都是根据二次营销客户的产品来筛选的，不需要过审批审核的关了，直接给予额度。
授信政策部：好，那没问题。我最后是想确认下这种二次营销的客户如果违约的话，我们内部上征信是否是没问题的？
产品经理：这个我之前跟征信对接的渠道确认过，即使是客群直接逾期，还是可以直接上征信不良的。
财务部：我基本没什么问题，告诉我大概需要存款多少，我直接在上线前存够多少钱就行了。
CEO：对，最后还需要授信政策部的同事根据目前二次营销的具体人数，跟授信额度，还有计算要给转化率给到各个部门。我们需要确认大概账上需要有多少资金准备合适。最后这份名单还需要给到电销部门。
电销部门：我们会尽量争取将这批二次营销的客户，在未来的一周内，全部消灭完毕。但据之前的数据来看，转化率也大概就是在5%左右。
这是传统的信贷公司的工作例会，一次小小的产品上线前的沟通会议，需要牵涉几乎所有公司的业务力量。当然类似这样的会议，公司一个月内不知要召开类似的会议多少次。
每个部门都是整条产品线上的一环，环环相扣，互相配合。有同学会问模型跟策略不是很重要吗？怎么不见模型和策略同事。因为这个是产品发布会，关系到所有业务链条的配合与沟通，所以具体的风控细则已经在前期就消化完。
这些部门间的分工比较细化，每个部分各司其职，虽然也偶尔有扯皮的地方，但是整体的框架和业务流程没有太大问题。因为一个月最大的产能最多能达到十几个甚至几十个产品，就是最好的证明。
产品迭代的速度非常快，要是发现哪个产品不盈利了马上弃用，中止流程。如果业务流转过程中稍有不畅，产品经理马上第一个起来协调各个细节，应该说这套框架在大方向上是没有太大问题。
这里涉及到产品，最后跟大家具体分享下具体的产品的流程跟产品方案：
产品介绍
详细的业务流程图跟产品方案也同步到知识星球，大家有兴趣可以上去查阅下，谢谢。
THE END
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