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雷达卡
这儿有一个华为自我批判的典型案例。
任正非是学建筑出身的。上世纪90年代，华为开始在深圳坂田建设园区后，任正非对园区内的建筑投入了大量的心力，对于一些具体的设计也要给出意见。
在他的授意下，在华为的高级培训中心处建了一个亭子。建好之后，正好有一位重要客户来访。于是，任正非就邀请这位客户前去观看。当时，他并没有告诉客户，这个亭子是他让建的。结果，这位客户心直口快地来了句：真丑。
结果，任正非就向全公司做了检讨。在公司内发文，“对任正非罚款4万元”，并发布到华为的《管理优化报》上予以公示。在很长的一段时间内，任正非都将这一期的报纸贴在他办公室门背后，自我警示。
上行下效，华为员工如果要成长为干部，在选、育、用、留、管的各个环节，都要符合自我批判的标准，以及自我批判的精神。
华为的干部，每年都要就某一主题，进行自我批判活动。
譬如，某一年的主题是，作为干部，你的工作作风、工作方法、人际关系怎么样？
那么，首先在管理团队内部，每个人都要进行反思。而后个人进行陈述，接下来其他人就这位反思者的陈述，提出意见。在别人提意见时，此前进行陈述的人不能有任何反驳，只能先进行记录。
当整个提意见的环节结束后，陈述人要对刚才大家提出的意见，进行一个总结。哪些的确是自己需要改进的，要虚心接受，并给出改进的初步计划和时间。同时，觉得对某些意见有不同看法的，也可以说明，并做暂时保留。
当然，这样的自我批判也需要第三方在场，如道德遵从委员会的监督，以免成了走过场。同时，也要避免批得太过火，变成了大批斗，不要违背了公司倡导的“鸡毛掸子式的掸灰尘”。
而且，环境要搞得舒适些。自我批判内容是严肃的，所以要搞些茶水、水果、花生等等对冲一下，让大家尽可能地放下包袱。
当然，除了干部体系有组织地进行自我批判之外。自我批判还渗透到了华为管理的方方面面，各个环节，如同水银泻地一般，无处不在、无时不在。
如向西方公司学习端到端的流程，进行持续的变革，削足适履，先僵化，再优化，再固化，就是一种持续了20多年的自我批判。
如对标客户战略需求，对标行业标杆，每年进行战略解码，让客户与战略决定组织的变革方向。这也是一种自我批判。
如“蓝军”，这是华为内部一个“模拟攻击”的组织，可以有效地帮助华为干部建立起不同角度的思维。其实也是在建立一种具备自我批判能力的管理体系。
其它的如项目复盘、客户满意度调查、客户准入的认证、干部述职……业务开展的同时，也是华为进行自我批判的最好机会。
譬如华为还专门邀请客户来“炮轰”自己。每当客户真枪实弹地指出华为的问题时，华为人一方面感到汗颜，另一方面也感到欣慰。因为客户指出你的问题，其实是希望你能够加以改进，是在帮助你成长。
华为的《管理优化报》、心声社区，是华为进行自我批判的重要文化平台。
譬如，在《管理优化报》上一直有一个栏目——《曝光台》。任何华为员工，只要看到华为管理上存在的问题，都可以投稿。而被曝光的部门，则必须要以回音壁的方式，予以回应。真理越辩越明。
而在心声社区，华为员工以及合作公司的员工，都可以穿着“马甲”，将看到的华为管理问题发到上面，进行批评，并提出改进意见。华为会定期将员工的声音汇总起来，发给各个部门的管理团队，让大家反思，并且要给出反思的记录以及相应的解决措施，放到心声社区上让大家进行监督。
所以任正非说：心声社区就是华为的罗马广场。
而在普通员工之中，就不要求搞这样的自我批判，只要每天在自己的工作上，改进一点点，就可以了。干部与员工的管理，需要差异化。当员工晋升成干部，越往上走时，对于自我批判的要求则越高。
2018年，华为30岁。
当年1月17日，华为以一场“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”的干部自我批判大会，迎来公司30岁的生日。
任正非带头，与全公司曾经因业务管理犯错而受到处分的干部一起，召开一场自我批判大会。
进行自我批判前，任正非自费买了几百瓶茅台酒，让大家品尝。而后，在微醺的状态下，大家开始自我批判。颇有大江东去、淘净泥沙的意味，就是要塑造求真、进取、自律的干部作风。
从华为的自我批判中，我们可以学到以下两点：
1. 企业不要追求完美主义，更应该用好自我批判这一武器，在自我批判中成长。能够进行自我批判的公司，必然可以走得更久、更远；
2. 学习华为，只需要学习华为是如何向别人学习的、如何进行自我批判的，就可以了。
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