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竞争对手分析的主要目的在于估计竞争者对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向及战略措施。
工具理解与运用
波特在竞争战略中提出了竞争对手分析框架，e并提出如何识别竞争者，即：
·不在本行业但很容易克服行业壁垒的企业。·进入本行业可产生明显协同效应的企业。·其战略的延伸必将导致加入本行业的企业。
·可能前后向一体化的客户或供应商。
·可能发生兼并或收购而导致竞争对手的改变等。
具体操作如下：
（1）竞争者情报来源。对竞争者的信息进行例行地、细致地、公开地收集是非常重要的基础工作。竞争信息的主要来源包括以下几个方面：
·年度报告。
·竞争产品的文献资料。
·内部报纸和杂志，这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命、员工背景、业务单位描述、理念和宗旨的陈述、新产品和服务以及重大战略行动等。
·竞争者的历史，这对了解竞争者文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。
·广告，从此可以了解营销主题、媒体选择、花费水平和特定战略的时间安排。
·行业出版物，这对了解财务和战略公告、产品数据等信息是有用的。·公司官员的论文和演讲，这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。
·销售人员的报告，虽然这些经常带有偏见，但地区经理的信息报告提供了有关竞争者、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。
·顾客，来自顾客的报告可向内部积极索要，也可从外部市场调研专家处获得。
·供应商，来自供应商的报告对于评价诸如竞争者投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。
·专家意见，许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略，对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。
·证券经纪人报告，这些通常能从竞争者简报中获得有用的操作性的细节，同样，行业研究也可能提供有关某一竞争者在特定国家或地区的有用信息。
·雇用的高级顾问，可以雇用从竞争者那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，他们了解的前雇主的信息可以在特定工作领域起到有效的决定性作用。
（2）分析竞争者战略。要评价主要竟争者的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争者的战略进行评价：
1）职能战略分析。竞争者的每一个业务的主要职能战略都必须确认和评价。
·营销战略。
相对自己的产品、服务策略，竞争者采用了什么样的策略？
自己的产品、顾客细分市场的规模有多大？在服务的细分市场上，每个竞争者的市场份额是怎样的？
每种产品、服务的细分市场的增长如何？细分市场上的每个竞争者的增长是怎样的？市场细分的集中程度和趋势怎样？
每个竞争者的产品、服务线战略是什么？是全线战略还是独辟蹊径战略？
每个竞争者对新型服务采取什么战略？每个竞争者的相对服务产品质量怎样？
每个竞争者在产品、服务上或顾客细分市场上的定价策略是什么？
每个竞争者的广告促销战略是什么？
竞争者是如何服务于每个产品细分市场的？
竞争者的营销策略是如何适应其客户文化的？在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源？
·生产作业战略。
每个竞争者的生产、作业单位的数量、规模和位置是怎样的？
它们之间是如何比较的？每个单位生产的产品范围是怎样的？
它们的估计生产能力是多少？生产能力利用率如何？
每个单位有多少人？工资水平如何？相对生产力怎样？
向客户内其他业务单位的销售有多少？接受了多少来自客户内其他业务单位的供应？
采用了什么样的激励、报酬制度？
什么样的服务需要外包？外包的业务在增加还是在减少？
每个竞争者的生产是怎样适应其组织的？生产、作业单位是否是关键管理人员的来源？
每个竞争者应变市场变化的灵活性如何？每个竞争者对市场变化作出反应的速度有多快？·研究和开发战略。新的服务在何处开发？
预计的研发经费是多少？这是怎样比较的？又是如何变化的？
每个竞争者近期新产品引进和专利的记录如何？
每个竞争者对革新做出反应的速度如何？做出的反应一般有哪些？
与行业平均水平相比，竞争者的增长率怎样？
是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张？
现金和营运资本的管理如何？
2）业务单位战略分析。对每个竞争者，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争者的整体战略中每个业务单位适合哪一个部分。要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业绩表现等。
每个业务单位在竞争者整体投资组合中的地位也需要分析。可能影响业务单位行为的问题有：整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能力和总体组合投资的特点，战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望；历史上对竞争性行为的反应；对竞争者的信心和期望。
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