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高层管理者需要对中短期的目标或规划作出决策，中低管理者也需要各种具体的执行方式、计划、流程等事项作出决策。而对于企业的最高管理者来说，其决策对整个企业而言更是至关重要，尤其是涉及公司未来发展方向、企业变革、组织转型等重大决策，往往可能决定着企业的未来成败。
第二，确定决策标准。每个决策者都会有一些指导自己决策的标准，举个很简单例子，比如你对午餐的选择，你会从价格、餐厅环境、路程等多个因素去作出最终的决定，这些因素其实就是你作出就餐决策的一些参考标准。
第三，为各项标准分配权重。比如有多方面的参考标准，各自在决策中的作用不一样且有较明显的优先顺序，则可以对每项标准做出权重评估。这一步主要对一些结构化问题和程序化的决策相对比较适用，比如需要购买或更换某类具体的办公设施这类具体明晰的问题，每个企业都会有标准化的程序来处理这类情况。
第四，形成各种备选方案。比如曙光公司总裁历军告诉世界经理人，他通常一个策略背后同时也会制定多种预备方案，基本保证大方向不会出现大偏差，甚至预测未来3-5年市场环境的变化对他们策略造成的影响。
第五，分析这些备选方案。决策者应该对制定的每一个备选方案都进行评估，这对于类似需要更换员工电脑这类结构化的问题所做的程序化决策相对简单，可以结合前面为决策标准的权重进行方案评估。而对于面临企业变革、组织转型等开放式问题要做的非程序化决策，往往需要根据社会因素、人才因素、技术因素、资本因素等各种内外环境作出评估。
第六，选择一个方案。经过各种评估，决策者要选择一个最佳的方案。曙光公司选择通过“攻坚突破关键领域核心技术”的实践，即集中研发等多方资源，将更多力量投入到突破关键领域的核心技术，力图解决行业“卡脖子”问题。研华科技则通过“共创模式”寻求突破，与行业公司之间充分合作、整合，纵向打通数据感知、数据传输、云端平台等各个层级，形成垂直领域的集成解决方案，借此从一个硬件制造商转型到软硬件一体的提供商。
第七，实施该方案。确认方案后则要传达下去并得到主要执行者的认同，将决策付诸实践。在世界经理人提到的两个例子中，曙光公司总裁历军主要会在大方向、中长期策略上做好把控。他同时也会做一些具体的事，让具体的事在各个环节中形成正向的循环，让组织成员在大方向上保持一定的前进速度。
因此我们在制定发展计划时，首先是找到未来行业趋势在哪里，其次就是在这个趋势下，哪些事情是别的企业不愿做的，哪些是别人做不了的，然后根据我们实际情况来确定企业的目标!
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