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“在跨界合作中，如何让专家乐意分享知识和信息？”
来源 | 商业评论精选（ID：shangyepinglun） 作者：董北松 马君
跨界团队拥有传统团队不可比拟的知识资源优势。如果团队成员充分合作，必能借助大众智慧产生创造性成果。可问题在于，假如人们坚守自己的“知识领地”，拒绝信息共享和团队合作，团队内部势必形成“诸侯割据”之势，跨界合作则困难重重。
新加坡管理大学格雷厄姆·布朗教授将这类拒绝信息共享和团队协作的行为称为“知识地盘行为”。这些行为都是“知识地盘综合征”的表现形式。
为什么会有知识地盘综合征
要想破解知识地盘综合征，首先要了解是什么原因引发了知识地盘综合征。在跨界合作中，知识地盘综合征的产生是人们利益和情感因素相互作用的结果。
第一，利益色彩。
首先，知识资本获取需要成本。人们通过付出特定的时间和精力，才能实现对知识资本的占有。
其次，团队合作伴随利益损失风险。一方面，知识分享行为伴随风险。另一方面，接受他人观点也有利益损失风险。
第二，情感依附。
首先，人们对自己的知识资本持有很高的主观评价。对知识地盘的高度评价会引发人们的证实性偏见，也就是自我服务偏见。
其次，人们会将知识视为自我的一部分。在这样的情况下，人们会将他人对自己创意的质疑，归因为对自己的敌意。
总的来说，利益色彩决定了人们是否选择分享信息，而情感依附则决定了人们在团队中的合作情况。当情感和利益相互缠绕，人们无形中会划分和捍卫自己的知识地盘。
如何破解知识地盘综合征企业要想从跨界的观点、范例和实践中获益，就要打破团队中“知识地盘综合征”的困局。本文从导致知识地盘综合征的上述两大根源出发，构建了一个二维四体领导力模型。
在模型中，第一列是针对团队成员利益差异提出的两大措施，包括编织共同利益纽带和建立内生性成长协同机制；第二列是针对团队成员的情感需求提出的两项措施，包括营造心理安全氛围和搭建共同愿景场。从横向看，两列措施涉及破除隔阂和促进合作两个渐进的维度。
利益层面
1. 破除隔阂：编织共同的利益纽带。
知识地盘综合征的一大诱因在于人们不同的利益诉求。正如法国哲学家保尔·霍尔巴赫所说：“利益是人类行动的一切动力。”
跨界协作就像一场没有前期感情基础的政治联姻，若想让它比一见钟情的“投缘”走得更稳固和长远，关键在于建立稳固的共同利益联合体。有以下两点措施。
首先，在跨界团队组建之初，团队领导者就需要明确成员可以获得的既得利益。其次，要建立共担风险、共享收益的协约机制，将团队成员的地盘利益有机联系在一起，协作就会理性、容易很多。
2. 促进合作：建立内生性成长协同机制。
共同的利益纽带并不能完全保证团队成员充分合作，人们自身发展的可能性可以成为共同利益的有力补充。
所以，促进个体内生性成长，才能激发团队协同性力量。而促进个体内生性成长的前提，就是为个体提供学习进步的机会。
初创软件公司Living PlanIT的经验就是明证。该公司是一个将现代智能和城市建设融为一体的新兴高科技公司，它在葡萄牙有一个为期5年的智慧城市项目，旨在建立一座高科技绿色实验城。
这个项目将软件开发人员、房地产开发商、市ZF工作者、建筑师等各行业精英纳入麾下。在项目管理者精心设计的团队构成中，每一个加入者都是项目得以推进的重要参与者。在成员的优势互补下，团队拥有了俯瞰整个问题的大视野。
而对参与者而言，智慧城市项目提供的学习机会、个人发展平台，让他们认为这个项目远远优先于其他任何事情。在这种相互成就的发展前提下，智慧城市项目取得巨大成功。成功的背后，是内生性成长激发的创造性能量场发挥了巨大作用。
情感层面
1. 破除隔阂：营造心理安全氛围。
相关研究发现，情感是重要的个体内在因素，良好的情感体验有利于激发人们的内在动机，引导人们进行更为积极的个体行为。
心理安全感作为人们的积极情感体验，对于鼓励人们彼此坦诚具有良好的促进作用。当团队成员彼此信任且坦诚，就更有可能主动贡献知识、公开表达创意。
“智囊团”是皮克斯内部的一个特殊团队，主要工作是对电影样片提出意见。它根据电影项目灵活组建，人员构成多样，是典型的跨界团队。实质上，智囊团得以良好运作，主要得益于团队内部良好的心理安全氛围。
智囊团内部没有权威，成员可以各抒己见，同时拥有不接受他人观点的权利。
史蒂夫·乔布斯以其雷厉风行的性格被公认为“暴君”，而智囊团的会议从未邀请他参加，这从侧面反映出领导者对团队心理安全氛围的重视和守护。
2. 促进合作：搭建共同愿景场。
共同愿景是团队成员共同持有的“理想蓝图”，有利于强化团队的凝聚力和向心力。
智利矿山救援队的故事告诉我们，在跨界团队中建立共同愿景场并非不可能。
在智利矿山救援事件中，井下作业的33名矿工在被困69天后被成功救出。此次矿难救援行动，历时最长，难度最大，能够取得成功堪称奇迹。实际上，这一奇迹是数百名专业人士超越组织、文化、地理和专业界限的合作结果。
在救援过程中，团队领导者安德烈·苏加瑞向团队成员无数次强调团队的愿景：尽可能将矿工带回家，不遗余力！尽管团队成员差异巨大，但在共同愿景的支持下，大家能够协调一致，最终实现共同的目标。
艾米·埃德蒙森在《极端团队》一书中强调了共同愿景对跨界合作的重要意义，总结出跨界团队领导者建立团队共同愿景的具体方法，主要有以下两点：
第一，明确价值观。在项目开始阶段，领导者可以通过公开或者一对一方式，向团队成员传达一系列理想、原则和信念，以此激发大家对团队任务产生共鸣。
第二，阐明具有挑战性的目标。领导者需要阐明团队目标和应对的挑战。根据目标设定理论，具体的目标有助于人们克服困惑，而公开说明团队即将应对的挑战和项目的意义，有助于鼓励人们对自己的工作赋予价值和意义。
企业通过掌握以利益牵引和愿景推动为核心的二维四体领导力模型，才能有效地扼制知识地盘综合征引发的跨界溃败之势。
当个人获得良好的发展经验，组织获得跨界的良好收益，跨界才会拥有更加强大的生命力。
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