宋志平：从“双料董事长”到“双料会长”

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作 者：刘丽丽

来 源：新浪财经 （ID：sinacaijing）

从11月13日，在西三环国海广场中国建材集团的办公大楼里，开完新旧交替的干部会后，宋志平的日程表并没有轻松多少。离开中国建材的岗位，他说自己特别的忙，甚至比之前还要忙。

2019年是宋志平职业生涯的分水岭。对于已届63岁、超期服役的宋志平来说，卸任中国建材集团董事长、党委书记，不是职业生涯的结束，而是人生新一页的开始。

其实，和他曾经走过的40年相比，2019年这一年并不算特别的跌宕起伏激动人心。但2019这一年中他的足迹，也留下了40年来的阳光和风雨的印记。

小试牛刀

2019年1月，宋志平第二次参加了达沃斯论坛，他上一次到达沃斯还是22年前。

和当年不同的是，现在达沃斯的每个会场都有中国嘉宾，每个议题都事关中国。今年的达沃斯论坛上，在国资委领导的带领下，11位中国央企领导者在分论坛发言，讲述中国企业的故事，提出中国企业对全球化的建议和思考。三天时间里，他参加了各种论坛12场，参与了现场录制的《对话》节目，还见了几家跨国公司领导人，并和三家企业签约。

宋志平在节目中提出，全球化是方向，全球化的核心是自由贸易，全球化应该是“你中有我、我中有你”，要对中资企业一视同仁。“中资企业收购经营困难的欧洲企业，经常被以高科技为由，审来审去。归根结底，还要尊重企业意愿，尊重市场规律。”

他的想法是：“合作应该是双向的，现在每次论坛大都是别人提问题我们回答，我们的人也总不好意思提问题，怕影响关系，可是不提问题对方怎能知道我们的真实想法。”

宋志平上一次到达沃斯是1997年1月，随同时任国家经贸委副主任陈清泰出访欧洲，当时代表团一共5人，除了他之外，其他都是经贸委干部。他当时是北新建材集团有限公司董事长兼总经理。

“在论坛期间，让我印象深刻的是一次对听众的调查，题目是未来几年全球发展热点在哪个国家，表决器上几乎百分之百显示的是中国。作为听众中的一员，我为自己是中国人而自豪。”多年后，宋志平这样回忆当时的情景。会议间隙，他们还在滑雪场租了滑雪鞋，在初级道上试了下身手。

当时的北新建材，刚渡过难关，打了翻身仗。北京新型建材总厂改制成功，企业也从脏乱差的状态逐步走上了正轨。从负责销售到走上企业领导岗位，宋志平小试牛刀，掌握了企业管理的法门。

通过对工厂面貌的整治，对企业文化的重塑，对日本企业管理经验的学习借鉴，和对产品质量、服务的严格要求，宋志平在北新建材“点燃了员工心中的火”。

在一次职工座谈会上，职工们说分不到房子，工资也很久没涨过了。宋志平反问，“房子的钥匙在谁手里呢？如果大家努力，企业有效益，一两栋宿舍楼算什么。”

之后，他提出了“工资年年涨，房子年年盖”的口号，并把这句话做成条幅，用气球挂在厂区上空。在他当厂长10年间，盖了10多栋宿舍楼，厂里职工工资也比周边企业高出不少。

也是在这个阶段，他开始系统思考企业的文化和价值观，企业到底为什么而做，信奉什么，和社会大众是怎样的关系，总结出了北新的“六条价值观”。即使在今天看来，这些上世纪90年代的文字中体现的理念和精神仍然是不过时的。比如：

“我们坚持‘以企业为本的’的思想，正确处理投资者、企业和员工的利益。要将企业资产保值增值和运作良好作为首要贡献，将稳定的提高员工收入和福利作为长期目标，并提倡以效率优先、兼顾公平的分配机制实现员工的共同富裕。”

“质量和信誉是我们永远的追求，也是我们对社会的基本承诺。我们无比珍惜历经千辛万苦赢得的企业形象，我们把不断地创造企业的无形资产作为公开的经营秘诀。”

“我们贯彻‘以人为中心’的企业管理思想，组建一流的员工团队是企业建设的首要目标。”

多年后，他把央企发展的主要经验归功于企业进行了广泛深刻的市场化改革。

十年之约

2019年3月，宋志平作为世界水泥协会主席访问了美国。他先到华盛顿，围绕水泥行业减排的主题与世界银行官员进行了交流，然后应邀到波士顿，为哈佛商学院的同学进行了案例演讲，并访问了麻省理工学院。

这次演讲大约可以算是赴十年之约。此事说来话长。

众所周知，哈佛商学院推崇用案例教学培养工商管理硕士，很多企业也以自己的管理实践被选入其教学案例为荣。2009年，因南方水泥大规模重组整合的实践，哈佛商学院资深教授鲍沃专程到中国建材集团对宋志平进行访谈，主要了解中国建材对水泥业务的大规模重组，以及央企市营模式。

鲍沃曾作为美方代表团成员参与中国加入WTO的谈判，还是研究全球钢铁等原材料行业并购案例的专家，在听到中国建材成功重组南方水泥的故事后，他认为这次并购对全球基础原材料行业的整合有示范意义。于是，鲍沃专门到北京对宋志平进行了长达4小时的访谈。之后还带着团队深入南方水泥公司调研了两个多月。

2011年，中国建材进行水泥企业重组的案例被编号印刷成册，正式成为哈佛商学院的课堂教材。学院还几次发出邀请，希望宋志平去哈佛大学现场讲课。时任国资委领导对此事评价很高，认为这是国际上开始认同中国企业管理成果的开端，有着重大意义。

可惜后来宋志平公务繁忙，讲课之事一直无法成行，转眼就是十年。今年终于了却这桩心愿。

这次演讲，座无虚席，气氛热烈，老朋友鲍沃教授送给宋志平哈佛大学的棒球帽和纪念册，希望他再来，分享更多经营心得，讲述更多精彩企业故事，让更多人了解中国企业的发展历程。

实际上，当年这一场大并购的故事，远比课堂上能讲出来的更丰富生动。

从大学毕业分配到北新建材，工作了23年后，宋志平在2002年3月被任命为上级单位中国新型建材集团总经理。他基本上可以说是去“救火”的。

当时的中新集团下属企业，只有北新建材有一定规模和效益，其他大多数下属企业都陆续垮掉了，还留下了大量无法偿还的负债，集团32亿元贷款全部逾期。

就职大会上，宋志平还坐在主席台上的时候，办公室主任就递过来一份法院关于冻结集团资产的通知书。上班后，他还第一次知道了什么叫“叠封”，集团办公楼被几家债权人通过法院查封，按先后顺序执行。集团的车不敢放在院子里，稍有不慎就会被法院扣押。

在艰难的清理债务整理内务之后，下一步怎么办，成了大问题。

经过战略研讨，宋志平决定做水泥，然后就开始了大刀阔斧的区域布局，他首先瞄准了浙江。当时的浙江水泥行业群龙无首恶性竞争，几乎所有水泥企业都亏损。他约了占浙江水泥市场份额一半的4家企业老总到杭州，端出了“三盘牛肉”待客。

“第一，价格公允，一律请中介机构评估，不算计他们；第二，给30%股权，以前100%股份不赚钱，以后虽然只有30%股份却能分不少钱；第三，把经营层留下来，经过培训转为新企业的职业经理人。”宋志平的一席话打动了4位企业家，有人当即退掉了第二天要去马来西亚签合资协议的机票。

2007年秋，南方水泥有限公司在上海浦东注册。南方水泥2011年税后利润达到56亿，只用3年时间就将100亿元总投资全部收回。之后又以类似模式并购成立了北方水泥。以至于后来水泥行业的企业领导们传言，不能见宋志平，见了宋志平听他讲20分钟的话，就会不由自主地跟着他走。

按照宋志平自己的话说，企业家不是小孩子，不会给块糖就跟着走。“是因为我的话说到了他们心坎里。我在北新建材做销售员时就懂得了一个道理，做企业一定要有与人分利的思想，所以我在进行联合重组时，在确保中国建材利益的情况下，会尽量站在对方角度考虑，不欺负民营企业，而是和他们共同发展。”

开路先锋

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2019年6月，宋志平一行赴以色列，签约两个项目，也参观了以色列的大学、企业和科研机构，希望借此机会对以色列企业创新一探究竟。



从特拉维夫回北京的飞机上，他思绪万千，“不禁回想起过去四十年做企业的经历，之中也有不少风浪，但我始终痴心不改，信奉一生做好一件事。很多人问我，如果人生让我再选择一次，我还会做国企吗？我的回答是，以我的性格和价值观，我还是会走同样一条人生道路。”



从北新建材到中国建材，再到国药集团，宋志平一路都是改革和创新的开路先锋。



“我们的产品销售原来就没有被纳入国家计划，除煤炭外大多数原材料都是在市场上采购，”宋志平这样说当时的北新建材。和很多带有自然垄断性质的国计民生基础产业国企相比，处于完全竞争领域的建材国企先天条件并不优越，也不太引人注目。



“并没有谁来托底，全靠企业自己，经营得好大家乐观其成，经营不好可能不复存在，”也许正是因为这个行业先天就较少体制保护，才使他更勇于改革，勇于拥抱市场。



1994年11月，国务院选择全国100家国有企业作为建立现代企业制度的试点单位。北京新型建材总厂是国家建材局系统内的唯一一家入选企业。这次试点的主要目标是建立现代企业制度。虽然当时各部委准备出台13个文件支持试点，但社会保障体系还没有建立起来，改革带来的人员出路问题难以解决。而央企员工无法分流给地方，后来通过转岗培训计划解决了这个问题。



通过参与此次改革试点，北京新型建材总厂正式改制成北新建材（集团）有限公司，成立了董事会。宋志平认为企业完全具备上市条件，要“加紧干”，即使当时还没有恢复上市审批，也坚持把上市方案材料报送到证监会排队。宋志平回忆这段经历时，说了这样一句话：“机会只留给有准备的人，机会来了，如果你没有做好准备，十有八九就会被落下。”



1997年6月6日，北新建材在深交所上市，募集资金2.7亿元。宋志平说当时他还是第一次见到如此大额的汇票，他对财务人员说，希望十年后拿到一张金额多一个零的汇票。没到10年，2006年中国建材在香港上市时，一次募集资金就达到了20多亿港元。



北新建材上市为企业发展提供了资金，也给职工带来了实惠。5块多的原始股价后来一度涨到23块，有些职工因此盈利不少，有人还买了私家车。



中国建材要开拓水泥市场，但当时自身水泥业务体量很小，上市后融到的资金，为并购重组计划如虎添翼。宋志平拿出上市募集资金的几乎一半收购了徐州海螺，获得了当时国内最先进的水泥生产线，并且解决了区域市场恶性竞争的问题。



2009年6月，他被安排出任国药集团董事长，开一人同时担任两家央企董事长的先例。在国药期间，他借鉴中国建材在并购重组和资本市场的经验，完成了四合一重组、国控上市等目标。中国建材和国药集团在2011、2013年先后进入世界500强。



2013年11月，十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，强调了在国企改革中要大力发展混合所有制。此时，宋志平其实已经进行了10多年的混合所有制实践。



他这样总结：“其他央企也与民营企业合作过，但像中国建材集团和国药集团这样成规模、有章法地进行混合所有制改革还是前所未有的。中国建材集团先后整合了上千家民企，国药集团整合了500多家民企。”他提出的“央企市营”概念，也被全国国有企业学习和研究。



从现代企业制度试点，到董事会制度试点，再到混合所有制试点，宋志平和他带领的企业一起，始终在改革创新的前沿阵地。他通过对企业经营管理规律、市场规律的学习认识和实践，“在战争中学习战争，闯出了一条市场化改革的新路。”



以前是“双料董事长”，现在是“双料会长”。宋志平卸任央企职务后，还有两个重要的职务——中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长。



他现在关注的领域更广泛，“上市公司的质量问题，是现在最关心的事情，”“因为资本市场是牵一发动全身的事，资本市场出了问题，就会地动山摇。”



宋志平认为，和当年比，现在企业的管理不是主要矛盾，主要矛盾是经营，是面对不确定性的选择，一个选择错了，就全盘皆输。“今天倒闭的企业都是整整齐齐的，不可能是跑冒滴漏、乱七八糟的企业，都是做了错误选择。”



他一直在担任一些商学院培训课程的导师。宋志平认为，企业管理如同四则运算，经营则是高等数学，四则运算研究常数，高等数学是研究变量。他希望带领企业家们研究好变量，“其实没有最好的老师，只有最好的学生。”

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