西贝贾国龙：企业内最怕的就是“装”

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企业内最怕什么？

西贝创始人贾国龙说：“企业内最怕的就是装，场面上啥都不讲，私下其实是潜伏着很多暗流，那就麻烦了，组织越大其实越需要透明的文化。”

2019年12月27日，湖畔大学商业沙龙“在湖边”第008期现场，湖畔二期学员、西贝创始人贾国龙，《西贝的服务员为什么总爱笑》一书作者贾林男和浙商总会秘书长、湖畔大学顾问郑宇民与现场创业者一起探讨了：员工与组织的关系，公开透明的企业文化，以及如何更好地激励员工。

以下为现场互动中，30个关于西贝以及贾国龙的精彩问题，值得反复琢磨。

作 者：湖畔黑衣人

来 源：湖畔大学（ID：hupansanbanfu）

“除了薪酬，还有什么能激励员工？”

1.如何用激励留住员工？

贾国龙：马校长讲过，一个员工离开公司有两个原因，要么待遇没给够，要么心里委屈。对于基层员工一定要把基本待遇给够，但怎么能够让他不委屈，就是能公平对待他。

按劳分配听起来简单，其实挺难的，背后有好多“技术”。

张勇（海底捞创始人）讲过一个故事，他们的服务员每天翻6～7台，拿的是5000块钱工资，但隔壁饭馆的服务员每天只翻2台，也能拿到4000块钱。

张勇就问自己，这公平吗？为什么不能让海底捞服务员挣到1万块钱呢？因为员工自己也会比，看起来挣得多，但太辛苦了，和付出不对等。员工心里都有杆秤，这个公平是由他们来评价的，而不是由公式算出来的。

当老板的一定要对这个有感知能力，过度激励肯定不对，利润是未来的竞争力，把该得的利润吃掉之后就无法再投入未来；激励少了肯定不行，留不住人，这中间度的拿捏挑战的就是老板的段位。

2.老板应该怎么给员工分利？

贾国龙：分利不完全只是一个境界，也可以说是一项技术、一种能力，通过分利激励更多的员工创造更大价值，就像华为的价值评价决定价值分配，价值分配拉动价值创造是一样的道理。

西贝分利的两个原则是按劳取酬、论功行赏：按劳取酬有很多科学性在里面，员工付出多少，就应该给他什么样的报酬；

而论功行赏更多的是一种艺术，因为你要搞清楚：哪些是功、功大还是小、哪些功是当期成果、哪些功增加了未来竞争力，只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。

《孙子兵法》中有个说法——“以正合，以奇胜”：按劳取酬就是正，员工上班，你就应该发工资；论功行赏就是奇，多出来的就是奖励，你的奖励要有导向性，这样员工才会在奖励的基础上去创新、创造，作出超出预期的贡献。

只要把利分好了，公司的竞争力就会往你期望的方向成长。

3.分利如何做到公平？

贾国龙：公平最重要，但公平是最难的。公平真的是一套科学，如何做到公平不是一两句话就能说清楚的。

在人力资源管理中，每一项都是相对公平的，比如有的公司采用的是工时制，每小时付多少钱，这就相对公平；奖金就不是按工时，而是看你作出了多少贡献。

海底捞现在推行计件制，同样1小时，谁干的件数多谁的工资就多，这也是一种公平。对管理者的挑战是，你掌握公平的技术，掌握公平的能力。

4.为什么人们爱去麦当劳打工？

贾国龙：在公平的基础上愿意多给员工薪水是很重要的，至于多给多少，每个人的手法不一样，多给1毛钱也是多给，员工很在乎你多给一点。多给是综合的，不只是工资，还有福利、培训、休息，上级对下级的帮扶以及一旦他犯了错之后公司怎么对他等等。

每个员工都是综合算帐的，不会只看钱。

麦当劳是按小时结算工资，薪水很低，但能学到东西，它会给你一整套培训，包括怎么打扫卫生等等，在麦当劳干过的人去其他工作岗位上更容易在其他岗位上出成绩，所以即便工资低，年轻人还是愿意把它作为第一份工作，这就不单是看钱的问题了。

5.如何确保给员工的就是他想要的？

贾国龙：千万不要自以为是地建立一个标准，把你认为员工想要的给他们，这种东西一定是双方互动出来的，员工要充分参与各种制度设计的讨论。

公司所有的设计要让员工去评价好不好，愿不愿意接受这种规则，不要粗暴地定一个制度让员工执行，制度要永远处于优化中，西贝总部就有一个优化部，主导全公司的优化工作。

6.对员工的关怀有没有限度？

贾国龙：我举个例子，西贝有个还不满20岁的女孩，搓莜面特别快，不算奖金每个月都能拿到7、8千块钱，但因为她太追求速度，又长期站着干活导致一侧的肩膀受伤，医生说不能再搓莜面了。

我们就把她转岗到了VIP经理的岗位，但她做了一段时间不是很自信，后来就告诉她还可以去尝试其他岗位。

对员工的爱最根本的就是帮助他成长，做老板的一定要有父母心，你怎么对孩子的就怎么对员工，创造各种条件让他成长，并且要在过程中发现他的优势，找到每个员工适合做什么，他的兴趣是什么，他的优势是什么，放大他的优势，给他提供各种支持。

7.怎么做才能让员工有主人翁意识？

贾国龙：这其实就是薪酬设计和升职设计的问题。当公司设计工作岗位和给这个岗位匹配工资时，一要跟员工的工作和收益、成长有关。

比如海底捞的计件制就是多劳多得，少劳少得，采用的是相对公平的统计方式，任何人都可以挑战，如果不公平就努力往公平的方向去修正。

简单来说，每个员工干的工作要和他的利益直接相关，他的付出和得到要成正比，这样自然对公司就有归属感、认同感，不要非去追求走进员工的内心，很难做到。

8.如何让员工相信企业目标？

贾国龙：我刚创业时就几个人，要么是同学，要么是亲戚朋友，他们肯定相信我，但企业大了就很难做到了。

人越少的时候越容易取得信任，人多的时候让人信你是有难度的。

还有，别期望所有人都信，只要关键的少数人信就够了，其他人跟着干活就行了，最重要的是你自己要信。

9.如何避免公司出现中庸员工？

贾国龙：这是企业文化带来的，其实所有人都有赢的心态，连打扑克都想赢，何况工作了。

较劲是人性，要把这种东西用好，真的叫“比、学、赶、帮、超”。西贝有竞赛文化，什么事情都要竞赛。

就像今天，现场8个组每组提2个问题总共有16个问题，如果给每个参与者5票，选出排在前三名的好问题现场发奖，后3名上台做俯卧撑，提问题的质量会立马提高，因为没有任何奖惩，提出的问题就很平淡。

中庸本来是个好词，现在被很多人解读为中间派，又不想好，又不想坏，但我不相信什么中间派，没有人只想当中间派，关键是你激发他了没有。

10.开除员工时如何不伤人？

贾国龙：我们是一个商业组织，不适合的员工肯定会被淘汰。但西贝有句话，你可以不用他，但不可以不爱他。

换句话说，淘汰员工也是爱员工，因为我们在淘汰时从来不编理由，一定要求负责人真实、坦诚地告诉他为什么会被解聘。

许多员工反而会因为这种真实、坦诚被触动，离开西贝之后重新找到了立足点，因为他知道了自己的缺点和短板，这是之前没人告诉他的。

所以，淘汰不是只能苦兮兮的，充满着残酷，也可以帮助离开的人找到更好的选择。

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11.年终奖怎么发？



贾国龙：年终奖就是论功行赏，完全不设限，不是我要给多少，而是员工来要多少，要的时候要告诉我：你这一年做了什么事，对公司有什么贡献，做了什么创新创造等等。

西贝有个40多人的评委会，包括13个分部老大和我直管的26个高管，高管先主持你部门的人报奖，想要多少年终奖，然后提交到评委会，一项一项评议，能不能给这么多。

我们2018年的年终奖就是这么发的，90%的员工要的都很合理，只有10%的员工要的不合理，这10%中，其中80%的员工是要的太低，本来应该奖30万，结果就要了10万；剩下20%员工是要多了，没干那么多活。

去年还有一个很典型的案例，一个招聘部门的员工说一年校招了xx人，结果发现数据造假，至少灌水50%，不但年终奖没要到，我还把十几个人的项目组解散了，整个部门的人都被辞退，连分管他们的副总裁也被辞退了。



  “可以有山头，不能有山头主义”



12.空降高管和本土高管如何“和平”相处？



贾林男：贾国龙直接管的有30多个高管，是西贝的核心管理层，这些人大概分两类，一类是各个分部老大，经营重心都在分部，他们基本都是西贝土生土长打上来的干部；另一类大概有13个副总裁，其中超过一半是2016年之后陆续进入西贝的，是总部各个职能部门的负责人，两者还是有明确的职能分工的。

对这些高管，贾国龙很懂得放权，放手让他们当老大。

西贝每年的核心方向确定后，各个业务线的负责人可以各自设定目标，在这个过程中激活自己的团队，自己往上打。



13.在企业内部竞赛中怎么避免对个体和组织的伤害？



贾国龙：我特别喜欢体育，中学、大学一直是校排球队的主力二传。体育有一个规律：如果运动量不够一定出不了成绩，但运动量过大又容易造成伤害。

管理的强度、对人要求的强度和成绩也是同样的关系，老板就是教练员，要把握好尺度，强度太大容易吓跑人，强度不够又出不了成绩。

任何一个老板对员工的强度要求，和给到的支持资源要匹配，包括足够的爱，真心为他好。这样员工可以通过工作获得成长，公司也能够受益。人心都是相通的，你以什么样的方式对他，他就会以什么样的方式来对你。如果能做到这些，你对员工的强度要求是他们能接受的。所以，我在这上面从不纠结。



14.怎么打造企业内部公开透明的竞赛氛围？



贾国龙：西贝的季度会是很真实的：获了奖的员工，就上台讲自己凭什么获奖，成功经验是什么；被淘汰的店长，就上去说自己错在哪儿，哪些事做得不对，最后才导致了这个成绩……

大家都必须真实地讲，大干部和小干部一视同仁，我们的高管干部就经常被挂在台上，你做对了得讲，做错了也得讲。

形成这种公开真实的文化后，很多问题就化解掉了，组织内的沟通成本就变得很低。其实，企业内最怕的就是装，场面上啥都不讲，私下其实是潜伏着很多暗流，那就麻烦了，组织越大其实越需要透明的文化。  

2020年，我想把西贝彻底打开，就是大家想看什么就看什么，包括外部的顾客和同行，因为我觉得透明本身就是一个很好的监督。

你非要说哪些能说，哪些不能说，我觉得，违法的事情不能说，但我又没有做违法的事情，所以没有什么不能说的。



15.企业在快速成长阶段如何选人？



贾国龙：企业用人有五个阶段：选、用、育、留、汰，一定要有淘汰机制。西贝的人更多是跟着公司成长起来的，是在成长过程中自然选择出来的，能干的就往前排站。

这几年，我们也从外边请了一些高管，因为内部成长起来的员工经验足够，但缺乏专业。

任何一个公司一旦上了一定规模，有一些事情就需要由非常专业的人来做，比如数字化的人才、供应链管理是我们培养不出来的，就要从外边找一些非常有经验的职业经理人，招过来就能用。



16.哪些干部应该外招？哪些应该自己培养？



贾国龙：这两者一定都有，是互补的关系。具体来说，西贝的高管从外边聘请的比较多，而中层、一线的干部基本都是从内部培养挖掘出来的。



17.空降高管成功落地的关键是什么？



贾国龙：西贝外部空降高管落地的成功率还是挺高的。比如我们挖来麦当劳上海区的负责人做分管运营的副总裁，他来西贝后第一次跟我谈话就是要领任务。我就说，你将来肯定分管运营，但不用那么着急开始干活，你先熟悉整个公司的情况，可以半年时间什么都不干，你的任务就是活下来，别被西贝的“老臣”排挤走。

西贝的水土挺硬，老臣们多年形成的人际关系圈和他们的风格很难打破，空降高管要融入不容易。

这个副总裁后来跟我说，他挺意外我会这么做。我的观点是，这些空降高管首先能融入环境，让大家能接受你，就是成功。

他后来在西贝呆了6年，现在自己创业，一个外来高管能呆6年挺不容易，他自己都说原本打算待2、3年就换地方的。



很多企业有一种思想，我给你那么高的薪水，你就必须要作出对应的贡献。别那么功利，新人刚进来别急着让人家马上出成绩，记住你招这个人是为未来打算的，是准备长期用的。



18.企业在什么时候容易出现山头？



贾国龙：西贝是有山头的，我承认山头的客观存在，但我打击山头主义。

每块业务的负责人带自己的队伍、打自己的市场，因为个性不一样带出来的人也就不一样，形成山头很正常。但不能以团队利益优先，当有团队利益、个人利益伤害到公司整体利益时，我们就要去严厉打击。

企业在困难的时候容易达成共识，大家的目标和利益都很一致，反而是企业发展比较好的时候，容易出现山头主义，几个人聚到一起喝酒、吹牛，下边就开始叫哥、姐，我一听到就打击这种文化，这是一种不健康的亚文化。



19.用什么方法打击山头主义？



贾国龙：我就大会上点名他搞小团伙，搞山头主义。人都是要面子的，尤其是分部总经理更要面子，扣工资没用，因为他工资没多少，主要收入靠分红。

这个就是企业文化，公开、透明，清楚地告诉所有人主张什么，反对什么，不要藏着掖着，最怕的是不说，我对那种会上不说、会下议论的人向来是不依不饶。



20.山头和山头主义的区别是什么？



郑宇民：山头是形态，山头主义是价值观。企业组织里面有形形色色的生存形态，可以允许这个形态存在，但是不允许这个价值观存在，不能让个体的生存形态演化成企业共生的生态；山头主义是把团队的存在方式凌驾、超越于一个共生态之上，体现的是本位价值，是形态压迫生态，这是不能容许的。



“企业到一定阶段就必须拿钱试错”



21.西贝和海底捞的区别在哪里？



贾国龙：第一、业务不一样，海底捞做的是火锅，西贝是卖牛羊肉、莜面的；第二、我和张勇不一样，张勇是我进入湖畔的保荐人，我们私交很好。

我觉得，他的段位比我高，做事更加专注和聚焦；我的兴趣比较广泛，做企业的过程中特别能折腾，而张勇不喜欢折腾，海底捞也不折腾。海底捞比西贝做得好，所以我总说，因为有海底捞，西贝不敢骄傲。



22.西贝的总部和分部怎么协同？



贾国龙：总部和分部是共同利益体，因为都是股东，只是股份占比六四开。我在内部一直讲，分部就像总部的派驻机构，拿菜单来说，每道菜的标准必须总部定，卖的菜品也必须在总部菜谱里，每个地区的菜单是50～60道，90%由总部选定，分部只有选择5～6%菜品的权利，可以根据地区不一样做适当的加减。

但分部有定价权，自己决定定什么样的价格，因为每个地区的消费能力不一样。另外，他们也可以决定门店以什么方式和顾客沟通，服务方式、销售方式允许自由创新；有人事权，选、用、育、留、汰的权利在他们手里，但2019年底收回了部分人事权，分部的HR由集团派驻。

有一些权责必须是总部的，比如分部的财务全部是总部派出，还有供应链、采购都是总部负责，分部没有采购权。



23.西贝怎么处理和供应商的关系？



贾国龙：西贝跟供货商的关系很友好，跟他们的沟通也非常坦诚，我们甚至出钱请教练给供应商上课。我一直觉得，企业供应链上下游的关系本质上是个协作关系，不完全是买卖关系，虽然它有买卖的成分，结构也是他买我卖，但是是一种合作。

西贝的品控是从供应商开始的，不是从门店开始的。供应商只要认可我们的理念，认可我们的品质标准，愿意和我们共建这条品质供应链，就能被选中长期合作下去，如果不认可就会被换掉，不是谁价格低谁就能跟我们合作。



24.在探索创新业务时，如何判断一个项目做不做？



贾国龙：就是基于企业的使命和愿景，西贝的使命是创造喜悦人生，愿景是全球每一个城市每一条街都开有西贝。这在很多人听起来太虚，但对我是个实实在在的鞭策和提醒。

所以，我每次到国内外的任何一个城市，都会数数有多少条街，得开出多少家店。这是我做任何选择和决定的出发点，也是我的动力，如果一件事跟使命愿景相违背，再赚钱我都会放弃，比如超级肉夹馍卖的很不错，但最后还是被停掉了。



25.企业的失败尝试是不是必须的？



贾国龙：西贝现在五、六十亿的体量，5年花掉了1个多亿的项目研发费其实不多，有很多失败的尝试，实属正常。

亚马逊的贝佐斯有个经营理念：企业到了一定阶段就要做有规模的尝试、有规模的失败和有批量的失败，规模是指失败的规模要足够大，批量就是说次数要足够多。

拿出一笔固定的费用来试错是一个企业在创造未来时必须要做的安排。失败其实让我越来越自信，因为看清了很多路走不通，建立了个人体感，比如我就很清醒地认识到，快餐和正餐不是一个行业，快餐要靠批量开店存活，而正餐越往高端做越容易，一家店就能活着。



做企业就跟打麻将一样，不能因为前四圈输了，后四圈就不打了，输是游戏，赢也是游戏，要学会乐在其中。我有时也会有挫败感，很正常，要学会认错，把不好意思扔一边。



26.创业过程中的至暗时刻是什么？



贾国龙：我从1988年开始做餐饮，第一个至暗时刻出现在1993年，我的老家经济不发达，酒文化盛行，很多人吃了饭不给钱喜欢赊账，要账又不给，讨债的反而要低三下四，就不想做这个行业了，也不去店里了。

那时候，有个白酒厂倒闭了，负责人看我挺会营销，又在开食堂，就把我拉过去入股重整企业，所以我就在那个酒厂待了半年当销售副总卖白酒。

半年之后，我就发现哪个行业都不好干，所以就又回去继续干食堂。那算是我的至暗时刻，本来干的是餐饮，就突然不喜欢了，状态很不好，现在都还能清楚回忆起当时的心情。



27.夫妻一起创业，如何分工？



贾国龙：我们在创业初期是一起打拼，但有了孩子后，妻子就退到后面，更多的是支持我，我决定什么，她支持什么。

我们并没有明确的分工，我做什么、她做什么，她现在在公司只分管西贝的爱心互助金，但她很有智慧，我们互补的非常好，几乎没有什么矛盾，也没吵过架、红过脸。

贾林男：“家和万事兴”不是一句空话，一个好的家庭对创业者来说很重要。就我的观察，贾国龙和爱人之间没有什么冲突，他爱人就像水一样默默地陪伴着他、支持着他。



28.家庭对创业者的影响是什么？



贾林男：很多人认为，贾国龙是用人高手中的高手，其实首当其冲的是家和。

贾国龙的家风非常有意思，举个小例子，今年他的父亲、母亲过80大寿，岳父过90大寿，他就提前一个月张罗兄弟姐妹为生日会做准备，以家庭为单位给老人们准备节目，贾国龙家最开始选择的是踢踏舞，后来因为太难变成魔术了。

他会很用心地去经营家庭关系，他家真的特别和谐，给人的感觉很舒服，这种氛围对他个人管理公司的风格有很大影响，从西贝的企业文化也能看出其带来的潜移默化的影响。



29.当老板的要如何学习？



贾国龙：学习是随时随地的，方法有很多，因人而异。我平均每年的学习时间有100天，这100人基本都在外面，不是上课就是跟别人交流，慢慢就上瘾了，隔段时间不去听课就觉得空落落的。

创业者每天都在工作，当你真的很忙很累的时候，通过学习转换一种场景，其实也是另一种休息。

学习还不只是我一个人学，光老板一个人有进步，下面的人跟不上也不行，还要督促集体学。

西贝有两种费用是不封顶的，一个是吃饭费用，另一个就是学习费用，全报销，个人上MBA的学费都能报。我始终认为，员工出去学习长了本事是要用在工作中的，公司出钱都没问题。



30.“好员工留不住，坏员工赶不走”怎么办？



贾国龙：员工不能拿好坏来分，只能说适合不适合。有的员工还不愿意伺候你呢，你凭什么说人家是坏员工？人家还觉得你不适合他，所以你还是要提高自己的段位，先修炼自己吧。



另外，做老板的别纠结，要乐观，要敢干，反正在我的词典里面，第一没有纠结，第二没有沮丧。

学习了，谢谢！！

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