创业“减法”：教你赚人生第一个1000万

ZARA，太阳马戏团，黄尾葡萄酒，美国西南航空，这几个“蓝海战略”的典型案例企业，在各自的细分市场中，各位有没有感觉，纷纷都是“怪物”？
　　
　　没错，你可能说，“不就是针对各个环节，加加减减吗？例如西南航空，加多了飞行班次，减少了行李服务、空中饮食提供、预定座位等，没什么重大革新啊。”呵呵，可如果这些就是全部的话，怎么美国那么多航空公司，这些年来，就独独一个西南航空，大赚特赚，而别的航空公司都陷入在泥潭，却不去抄袭西南航空的这些特征呢？
　　
　　这就是所谓的战略问题了。一个好的企业战略，尤其是“蓝海战略”，必须是各个环节，完美统一，竞争对手难以模仿的——注意，只有战略高度上的诸多环节配合，才能达到战略效果，而不是“一招鲜”领先，否则，不但不能达到预期效果，还极其容易被竞争对手模仿。
　　
　　（又快跑回基本概念陈述了，如果谁不了解什么是企业战略，我也没辙，这里就暂时不补课了行么？）
　　
　　例如美国西南航空的“蓝海战略”，基本可以概括成：
　　
　　低价、短途、点对点、频繁班次的美国航空公司。
　　
　　有兴趣的，好好做功课吧！呵呵，削减空中餐饮服务，不是为了那点盒饭成本，而是为了战略中“频繁班次”服务的。因为在机场一旦运送食物，必定耽误时间，而导致起降时间的耽搁。西南航空的飞机，全都是737，不仅仅因为统一机型后，维护成本大幅降低，更因为“短途”的战略，刚刚好737是性价比最佳机型。……
　　
　　不说这个案例了，优秀点的商学院教授，已经嚼碎了西南航空案例了，我再重复，都觉得反胃，呵呵。我还是拿出我发掘分析的案例，ZARA吧！

　ZARA这个“蓝海战略”，说起来容易，做起来难。否则，你说我懂了！不就是在豪华大卖场里，按照五星级思路打造的服装，按照二星级价格出售嘛！我也会了！
　　
　　哈哈，你去试试，不死得跟猪八戒似的，我就把自己当猪头肉卖。
　　
　　事实上，五星级的东西，按照二星级价格出售，在“红海”领域，是绝无可能的，大家都已经竞争激烈得每天在死人了，你居然能这么干，不是见鬼了么？上面说了，五星级东西当然五星级成本，又不是玩倾销战略，无论如何，不能亏本卖。
　　
　　“蓝海战略”的一大特征，用俗话讲，就是“偷梁换柱”！（110拿笔记下来！）表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。
　　
　　例如，ZARA的价值链N个环节：卖场档次、销售人员、大牌设计师、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工、品类的丰富……一分析，ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的环节！不象迪奥、纪梵希等，大把银子砸在影星、超模身上，ZARA没有形象代言人！
　　
　　广告方面，ZARA偷偷摸摸减少，其实ZARA很少打广告，偶尔一二个整版，基本上也不是形象广告，而是促销广告。告诉一下消费者，哪个ZARA店，为庆祝啥啥啥，大幅优惠呢，欢迎抢购。
　　
　　还一个ZARA偷偷摸摸减少的，是单品生产量——这可有点难理解，明明是某款裙子畅销，ZARA却不返单多做一批过来卖，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。这有点奇怪，到手的钱，为什么不挣呢？（我后面会解释）
　　
　　还减少什么？呵呵，其实ZARA的面料，都不是最顶尖面料，风格化衣衫，和裘皮不同吧，无非棉、麻、绸等面料，而ZARA选用的，大多数都不是最好最贵的面料，而是“刚刚够”思路，只要刚好能配合设计师思想，体现了“风格”就好。
　　
　　质量……呵呵，ZARA的服装质量，也紧不起推敲，仔细看做工，确实和迪奥、LV等品牌的衣衫无法比较。但话说回来，风格化服装，通常又不打算穿二十年，只要“看得见”的地方做得不赖，“看不见”的地方马虎一点，也没问题吧？
　　
　　大幅增加有哪些呢？最狠的就是卖场选择！都是最顶级的商场，和世界顶级名牌比邻而居，在那里选购任何商品，对普通人来说，都是身份象征和心理幻觉的提高。事实上，在顶级商场，一杯矿泉水，都比街上卖贵好几倍。但ZARA，居然选择了比邻居品牌的价格，低了好几倍……
　　
　　ZARA做了什么“乘法”没有？有，就是“品类之丰富”。这已经不能用简单加法涵盖了，我上面说了，ZARA在某些商场甚至是租用面积最大的品牌，搞那么大干啥？因为品类多！需要摆得下，才不得不租用超大面积嘛。ZARA拥有二百多位设计师，这些设计师的作品加起来，简直是铺天盖地，最大的ZARA店，都摆不过来——这才造成了很多ZARA店，居然都摆着不重复款式的后果。
　　
　　基本上，很多服装品牌，品类也不少，但相当一部分是“基本款”，基本款的特征是总在卖，总有效量，各个店铺的重复率一定很高；但ZARA店，所有ZARA店，“基本款”的款式，通常都比较少。最大量的，都是“风格款”，对于女人来讲，各种各样、五花八门的风格，最是令人激动，总有一款风格适合你嘛！（当然，ZARA有基本的格调，否则成了杂货铺了，哈哈）

还要谈几个细节。
　　
　　ZARA的货车，经常是仅仅装了一半的空间后，就驶往欧洲各个国家，这种“浪费”，是为了什么？在货车里，所有服装，不是传统做法那样叠起来，而是直接挂在衣服架上，再“浪费”一次货车的运输效能。
　　
　　通常，象ZARA这样价位的服装，老板都会把生产环节外包，以节省成本。但ZARA的工厂，基本都是直营。为什么这样？
　　
　　前面我说了，单品生产量——明明某款畅销，ZARA却不返单多做一批，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。到手的钱，为什么不挣呢？
　　
　　这些服装同行们都理解不了的神经病做法，其实都在为ZARA的核心战略做着贡献，这个核心就是：服装风格的丰富和变化。
　　
　　世界潮流中心，米兰的一场时装发布会，出现哪些新亮点，通常需在三个月之后，成衣才能摆在例如迪奥等大品牌在日本的专卖店；而ZARA可太神奇了，基本上不超过2星期，香港的店内，已经上架！什么对比速度？
　　
　　ZARA的信息反馈系统（俗称雷达），也超级强悍，针对不同市场，ZARA总能得到准确信息。高薪养200多名设计师什么概念？就是迅速反应！甚至ZARA为了这个反应速度，不设“首席设计师”职位，也就是说，任何好的设计，都不会被轻易主观否定。而工厂自控，则保证了生产速度！想想看，如果外包给第三世界国家，仅仅设计师和工厂的沟通，再加上运输时间，就耽误多少天？！
　　
　　即使畅销款式，也不重复出单，同样为核心战略服务。事实上，ZARA任何款式，相比较而言，都做得数量很少，这样就保证了通常不会有存货——这里不好卖，风格有点不符合当地审美习惯，反正就几件，换个区域，对上口味就卖掉了。而生产太多呢，每个卖场都有存货，可就麻烦大条啦。（在营销上，这还能“敲诈”消费者：看上了就赶紧买，否则，明天来可能就再也没这个款式了！）
　　
　　ZARA为了让捕捉到的潮流信息能尽快转化为成品销售，在工厂里，就把价签挂好，然后通过完备的电脑辅助系统，迅速发货。进入货车时不折叠，挂在货车里，到地方后，直接展上货架——所以ZARA零售店铺，基本没有库房却超级大，每天到货的车，比同行多N多班次。
　　
　　说到这，明白多点了么？“五星级产品卖二星价格”只是最肤浅的表面！没有强烈的时装风格，良好的设计，捕捉到的潮流灵感，你以为在五星级商场卖“地摊货”能成功啊？！
　　
　　非常多的“怪异”举动，造成了ZARA的成本结构，与众不同。但这些与众不同，恰恰内在逻辑十分畅通：都是为了战略核心服务。而战略核心的那个“点”，恰恰又是最能切中消费者要害，他们肯为之埋单的，所以ZARA成功。
　　
　　这时我们发现，竞争对手虽然羡慕ZARA所在的“蓝海”，却苦于学不会，没法学。因为成本结构的构成，通常是路径依赖结果，不是说调整就调整的——把外包的制造，再收回来？
　　
　　不是那么简单D！牵一发动全身，根本不是某个环节的改变，而是整个链条的异同。这还是次要的，战略导致的是运营，运营改变的团队：战略、运营、团队这三者间，是互动关系，要调整，就是全面调整，单独改变哪一个而不顾其余，都会是灾难性后果。
　　
　　呵呵呵，讲到这，我必须闭嘴了。因为接下来，就是我最核心的收获了，当我想通后，如获至宝，喜若癫狂——该如何入手，从细节上开始进行“蓝海战略”调整——这也正是为什么我前天突然开始要讲“蓝海战略”的缘起。
　　
　　现在打住，倒也不是卖关子，第一也许我思考错了。第二本来也不是任何企业都需要调整。所以我决定这个问题不往下说了。
　　
　　嘿嘿。

　技战术分析再到位，中国男足那批臭脚，也永远踢不出好球。
　　
　　所以，这时我们就必须强调了，怎样制定战略，必须要考量你的“运营”和“团队”因素，因为这两个因素和“战略”一起，都在影响着“执行”。
　　
现实中做生意的家伙，有没有一种感觉，就是“我的创新，怎样才能持续保持领先呢？”例如安公公在鞋子款式上做了极大突破，可没几天就被对手抄袭了！优等生在营销方法上做了良好革新，同样没几天隔壁也做同样促销……
　　
　　总感觉竞争对手的鼻子，就在你后脖颈子喘息，就是甩不掉！咋办？！
　　
　　到底是不是我的战略还制定得不够完美？
　　
　　呵呵，我必须说出来了：其实，什么款式上更新、营销方式上突破，根本不能算是战略！懂吗？那都不叫战略！
　　
　　战略确实会包括创新等因素，但那些单独的因素，绝不等于是战略——战略，首先是一个“系统”的观念。是一个“动态”而非“静态”的表现形式。
　　
　　而事实上，好战略，是能够“自我强大”的。例如西南航空，这些年下来，谁不知道那几个招数？竞争对手为什么不学？反而还越追越远？戴尔电脑不也是吗？“直销”难道是杀手锏？错，“直销”谁不会啊？联想也搞企业客户直销，HP也搞，为什么学不会？戴尔却靠着所谓“直销”，越来越大。
　　
　　有点感觉了么？
　　
　　战略，首先就是一个竞争对手无法完全模仿的系统！
　　
　　单个点子的创新，好模仿。但整个“创新的系统化”，竞争对手还容易模仿么？某个环节降低成本，好模仿，但整个公司“降低成本的系统化”运行，竞争对手可能看都看不明白了。
　　
　　所以这时，我们就会看到，一个好战略，会“自我强大”。创新，就不是某人拍脑袋创新，而是基于这个战略系统的“流程化创新”——变偶然为必然。降低成本等因素，也是这样，都不再是偶发事件，而是必然发生的事件——这样一来，通过时间沉淀，优势越来越明显，不断被加强，竞争对手离你越来越远。
　　
　　
　　（多补充一句。例如拍脑瓜的创新，事实上是自己甘当小白鼠：创错了，竞争对手也不学。创对了，被印证后，三天不到，竞争对手都抄袭个99%——有人有发自内心的感叹么？ 哈）
　　
　　（而基于系统化、流程化的创新战略呢？就是一个“上了发条的兔子”在自觉往前蹦，即使创新结果有错有对，也不妨碍大方向的始终前进，而竞争对手总有个观望期，则导致了一步跟不上，步步跟不上。最终，拥有良好战略的企业，都会获得先发优势所带来的壁垒优势，保证其获得“创新红利”。）

你无法为所有顾客提供所有价值

    “你无法为所有的顾客提供所有价值”——你一定要记住这一点。

其实，这个意思，对创业者而言，就意味着“创业机会”。
　　
　　零售超市而言，沃尔玛和7-11已经修炼得登峰造极吧？是不是对于创业者而言，就毫无机会而言呢？
　　
　　如果让我来分析，我会说，抄袭沃尔玛和7-11的价值链，基本上成功机会小于一辈子买一张彩票，还中500万……呵呵，远远小于。但基于“没有一个企业，能为所有客户提供所有价值”这个理论呢，就肯定还有机会！
　　
　　就拿我住的小区而言，存在个小型便利店，非常非常小，比常规的7-11店还小一半面积。但针对小区住户的服务，定位十分准确，超级赚钱。
　　
　　我偶尔炒个鸡蛋，发现家里没葱，打个电话，5分钟后，一根5毛钱的葱，就送上门了。没盐没鸡蛋，也是快速送货。基本上我现在已经懒到，晚上想吃点水果，就拨个电话，有时候都不是我想吃什么，而是问“你哪儿今天进了点什么水果啊？给我随便送点好了。”
　　
　　看，这就符合了早期一点说过的理论，针对小资金创业者，你提供的“价值”，越狭窄，越准确，就越容易获得成功。（记得中学学过的“压强原理”么？增大压强，除了增大压力之外，还需要缩小什么？）
　　
　　这个小小便利店，就专门为小区内五六栋楼的住户，提供日常商品。你可能问了，“恐怕一根葱那五毛钱，每天卖几捆，也赚不到多少吧？单价和利润都太低啦！就算周转率高一些，但离赚1000万目标似乎有些遥不可及。”
　　
　　嘿嘿，我没讲完呢。
　　
　　我只说了他们靠“送上门，一根葱”之类的服务，来锁定我，还没说后面的招数——事实上，他们的一个战略核心，就是“把客户培养懒惰”。
　　
　　检讨一下这半年来，我几乎没怎么太去过离家不远的家乐福，那里虽大，但我懒得排队，更因为那里的商品，98%都是我不需要的，而我需要的2%商品，居然小便利店里都有了！——这样一来，我为什么不变懒？需要任何东东，一个电话，送上门，还免费送，凭什么一捆手纸之类的东西我要专门下趟楼，走20分钟去家乐福买？
　　
　　葱啊手纸，利润薄？有利润高的啊！例如红酒，小便利店里，整整两面墙都摆着，几乎没国产的，都是从二三百到五六百的日常餐酒级别，我靠，简直太准确了！这个小区老外极多，对欧美老外的中产（及往上）而言，红酒就是日常必需品。而这个小便利店提供的英语服务，更大大提高了“锁定度”。
　　
　　想想，一瓶红酒的利润，是不是超过了一卡车的大葱？
　　
　　奶酪、熟食，也各式各样。水，从最便宜的农夫山泉，到伊云、巴黎、SPA，有气的、带咸味的，非常多，注意，一瓶柠檬味巴黎水的利润，恐怕超过一箱农夫山泉哦！恰恰这个小便利店，卖巴黎水比农夫山泉还快！
　　
　　思考一下，准备创业的同学，俺家楼下的这个小便利店策略，沃尔玛和7-11能学么？不但他们学不了，换一个其他居民小区，可能都学不了呢！
　　
　　“压强”原理在这个小便利店身上之体现，就是“别看我力量不大、实力不强，但我服务的人群极小、极准确，压强算下来，非常之大。”
　　
　　事实上，这个小店的老板，已经开了好几家分店了，都设在北京最高档的楼盘社区内，老板十分敬业和精明。就算这几家店，货品也很大不同，因为有的楼盘明显住户扎堆嘛——有的楼盘，欧美人多，有的楼盘，日本人多，还有的，都快成韩国人小区了。针对不同消费特征，他不断调整货品品类，总能狠狠抓住该小区的消费习惯，靠“送上门，一根葱”的“把客户培养懒”策略（理论上讲，只送一根葱，从成本上讲，是赔钱的），慢慢递进式的锁定这个楼盘住户的大量日常消费。
　　
　　这么讲，有点感觉没？开个小便利店，没多少钱吧？（那两墙红酒，是值好几万，但都是红酒代理商免费铺货啊！），但综合一看，居然利润也很好，周转率还很高！该老板要我说，守着北京这么多高档楼盘，只要按照原有策略，不断打造核心竞争力，自循环、自强大，恐怕没个几年，总资产过千万，非常靠谱。

先给出定义：
　　
　　机会和能力间，呈螺旋式上升成长。
　　
　　看到新的机会→培养新的能力→培养成新的能力→又会有空间看到更新的机会……一路螺旋式上升。
　　
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　　所以，该如何发展？如何摆脱竞争对手？
　　
　　1、先分析自己目前所在的细分市场，尤其判断自己目前的“价值主张”是什么。
　　
　　联系到“楼间风儿”便利店，发掘出新的“绿色”机会后，又进行下一步的拓展。这时，“楼间风儿”发现自己有个优点，是暂时“敲锣打鼓”便利店比不了的——红酒销售！
　　
　　卖这个东东，其实是麻烦事，你的销售人员必须懂红酒才行，这可不是一天两天的事，培训一个红酒促销员，通常需要几个月的强化培训呢，这瓶酒，产地？年份？风格？是黑莓子还是偏巧克力风味？葡萄的种类有哪些特征？……哇，这些东东，“敲锣打鼓”一时半会搞不定。
　　
　　看，这就是能力的体现。也是我前面讲过的，“运营”和“团队”所引发的优势，带来的“执行”。
　　
　　2、所以，第二步，就是“深挖现有的细分市场，并尽量延伸这个细分市场。”
　　
　　3、在延伸中，带来新的能力，换回新的理解，发现新的机会。
　　
　　——什么新的机会呢？通过沟通和了解——卖红酒，就是一个和顾客聊天的过程，这是给客户送卫生纸（和其他消费品）时不具备的，经过这种能力的培养，聊啊聊，“楼间风儿”发现，有些顾客曾经有“断电”的教训，有的顾客呢，灯泡坏了，没时间买，都坏了半个月了，还没换新。有的呢，没时间交电话费、没时间给燃气卡充值……
　　
　　怎么以前没发现呢？这其实在目标客户，尤其是核心客户中，很常见啊！他们都是一群“有钱没时间”的人么！很正常。
　　
　　这时，“楼间风儿”决定推出新的服务，代客户买电、换灯泡、充燃气卡等……通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感，又不额外收费（当然换灯泡的灯泡钱，顾客自己付），“楼间风儿”把“便利店”的便利二字，从商品拓展到服务。在这个阶段，虽然服务本身赚不到钱，但大幅增加了“交易机会”，起码给原来的卫生纸、洗洁精销售、带来了新增加——王永庆卖米的例子嘛，只要能够勤去，就能猜到你的消耗量，给你买电，从你家拿电卡时发现你家洗洁精用光了，晚上把冲完电的电卡送回时，“顺便”带来一瓶洗洁精，很顺理成章吧？
　　
　　4、拓展出新的细分市场，重新定位自己的价值主张
　　
　　——随着“楼间风儿”服务能力的大幅提升，新的机会，出现在眼前。其实想想看，这时的“楼间风儿”便利店，是不是更像个“小管家”了？顾客已经把她的电话号码，当成了“万金油”，什么小破烂事，生活的小需求，都叫她给办？她还真免费给办！
　　
　　能不能拓展出新的细分市场？当然容易啦……我这种懒人，肯定不会自己洗衣服吧？肯定是叫洗衣店来送洗吧？“楼间风儿”推出洗衣取送服务时，我也乐于接受，理由有二：首先我并不愿意N多人出入我家，用生不如用熟，从安全角度讲，我也愿意用一家。第二，更重要的，“楼间风儿”并不是自己开洗衣店，而是提供三家给我选（其实就包括了我原来用的那家！），她只管取送，但关键是比我原来获得的价格便宜！！！！！！！！！！！
　　
　　明白了吗？这其中的玄机？“楼间风儿”变成携程网了，通过携程订酒店，比自己单独去酒店拿的价格便宜，携程还能再从酒店方，收取一笔佣金。当“楼间风儿”拥有“大单”时，确实就可以压榨小区内的洗衣店了……还顺便把利润，让给消费者一点点。
　　
　　通过这个思路，“楼间风儿”一下子财源打开：小时工的清洁服务，皮鞋养护（这个可是我最希望有的服务，把我的皮鞋都拿走擦，擦得干干净净，除臭除菌后，再送回来，最好，不对季的鞋，还帮我保存！哈哈），拥有客户资源，就能转化为利润。
　　
　　5、拓展新能力的同时，壁垒逐渐形成。
　　
　　——这个就不必多讲了吧？这时的“敲锣打鼓”和“楼间风儿”已经不能算是一对竞争对手了。级别岔开了，即使是零售那一部分，也可能被“楼间风儿”削得惨不忍睹……
　　
　　呵呵，我们也可以把“楼间风儿”的思路，叫做“占领电话机号码思路”。因为“楼间风儿”MM的绝大部分生意，都是通过一个电话号码开始的。谁占领了那个号码，谁就尽占风流。
　　
　　大家想想看？你脑中，电话号码能记住几个？你电话机上，快捷拨号键，一共有几个？是不是占领住一个，“楼间风儿”MM的生意，就可以扩大很多呢？
　　
　　好，这就是螺旋式上升（能力→机会→新能力→新机会……），讲完了。

　我也承认，所谓具体“术”上面的支招，非常危险。因为涉及的元素太多，一个不慎，满盘皆输。
　　
　　但我上面谈便利店案例的核心，还是“道”的层面。
　　
　　总结一下：
　　
　　终局判断——早晚会有人来整合社区服务，那么从便利店开始转型过去，还是值得大赌一把。
　　
　　风险评估——确实有很大风险，但原地不动也是死，还不如趁着竞争对手立足不稳，主动出击。否则相峙一二年后，恐怕连“变”的本钱都没有了。
　　
　　能力测算——我比竞争对手早来了一年多，起码混得脸熟吧？脸熟对于零售没啥作用，但对服务来说，却十分重要。
　　
　　客户价值诉求——事实上，有些是我瞎编的，有些却已经发生，例如我说有机蔬菜好，他们就进货。我说某牌子酸奶不错，过几天他们居然就有了！这种围绕着顾客需求而改进的行为，恰恰是转型到服务的一大特征。
　　
　　大赌才能大赢——如果赌赢服务，赌赢那个“占领电话号码”……很长时间的壁垒型垄断噢。
　　
　　这期间的过程推敲，某些经营细节，我决不坚持。我要强调的是：通过以上几个大原则的考量，总有一个个节点的创新和跳跃，来支撑其发展，最终达成目标。
　　
　　还记得我通过一个“枕头”来说明“完美睡眠”吗？到底枕头怎样改良，不亲身经营其中，绝难发现枕头的高矮软硬具体数据为何……但“完美睡眠”，一定是通过无数“枕头”的调整，而达成目标的。

明茨伯格曾经也扒迈克尔·波特同学的内裤，他怎么扒的呢？“在波特同学的笔下，战略，似乎就像一个牛X的CEO，或一群高管，在办公室内，规划出的一个完美东东……而事实上，好战略很难通过事先上帝一般的预知，而提前完美规划。……战略需在执行中修正……所以，波特同学弄丢了战略的一半，我刚好帮他补上另一半。”（大意啦）
　　
　　请不用功的同学，再看看我前面贴过的一段话，一只老鸟对《战略手艺话》的超简单概述：
　　
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　　/////战略从何而来？现实中，企业既不可能完全精心设计战略，也不会完全听从天命的安排。战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高的结果。这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程，这也正是明茨伯格《战略手艺化》一文的根本思想之所在。 /////
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　　我为什么比较高明？因为我实在是太高明了……呵呵，按照传统，我只讲ZARA、美国西南航空等完美战略就好了——但问题核心在于：真的ZARA老板、西南CEO是神仙乎？英明神武，提前N年，就规划出完美战略，而后N年，就完全执行，直到竞争对手晕死一片，惊叹其牛逼？？？？？？？？
　　
　　如果那样讲案例，我和余世维、安公公，就没有本质区别了……呵呵。“倒果为因”是最轻松的呀！拿着ZARA、西南的战略，价值链上每一个环节来填空：你看，他这一点是这么做的，那一点呢，是那么做的，是吧，都是正确的，是吧，填空填完了，就是完美的！
　　
　　你相信当年的ZARA、西南完美发展、一步都没走错，就快步走到今天？！请给自己一个大嘴巴，让自己清醒清醒！
　　
　　尤其某些ID，嘿嘿，完全沉浸在“战略规划”的逻辑美感当中了……战略只是“想”和“看”出来的么？看过周星驰的《功夫》，走出电影院，拍得出如来神掌么？
　　
　　“楼间风儿”便利店的案例，恰恰是一个有头，却不知道尾的案例。我想说明的是，在“目前资源起点”和“假设的终局”间，如何思索战略的一条路，接下来，就是“战略手艺化”的过程了。事实上，便利店案例，我最在乎的，就是终局判断是否能够形成？——便利店变身为服务小管家。如果这个假设成立，那么中间如何走，每一步该怎样走，跨大跨小，都是“手艺化”的过程，这时，630，再好好拿出来，我给你的八个字，琢磨去。（那是内在的一个真谛！）
　　
　　只有我这么讲案例，才对各位的生意有真实帮助，（虽然案例细节，没太经过深思熟虑，我可没有商学院教授的学术长假！）否则，各位就真的陷入“战略逻辑美感”而无法自拔——小心，真实商战，残酷无比。

这里要插一句，“蓝海”和“蓝海战略”都是两码事。
　　
　　蓝海——我们通常泛指某个“突破”，也许是新行业，也许是新技术、新产品、新服务……只要在原有基础上，有创新，有突破，有新价值产生，我们都泛指“蓝海”了。
　　
　　蓝海战略——首先，它是一套完整的“战略”！你要先明白，什么不是战略！创新不是战略，执行力不是战略，高周转率不是战略……战略是什么？首先是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化价值组合，而整体创造价值的战术集合体。
　　
　　反馈到“蓝海战略”的做法，我们以前聊得很多了，就是那个“加减乘除”，单独拿出来某一个环节模仿，都是不现实的，因为毫无作用，多半还有危害——而整个链条模仿，更不现实，因为整条链条来模仿，首先模仿者要和被模仿者，起点资源相似才行吧？
　　
　　拿上面说的飞利浦热水壶来说，一个创新的热水壶，大概能算“蓝海”（这个水壶本身的突破，只能归于战术范畴）；“战略”，起码应该是一个“占领厨房”的战略——例如我胡说八道发挥一下——飞利浦把这么一个牛B水壶，非常非常便宜来卖，赔本卖！（这有没有人学？肯学的，起码老本钱要有飞利浦那么大吧？），狂销1000万台，然后呢，启动“占领厨房”战略，把果蔬榨汁机、咖啡机、电饭煲、洗碗机……统统配套，也许是功能上的配套（例如热水壶的壶嘴，刚好可以倒插在咖啡机上，对接接口，带来极大方便），也许是色彩或造型上的配套，高质量家庭厨房，不是讲究整体色彩和风格的搭配嘛……再不然，针对中低收入家庭，厨房小，把这几个厨房用具，都能方便的摞成一摞！不同牌子你无法搭积木吧？全套飞利浦就成！节省空间啊……
　　
　　明白了么？战略，首先是一套“系统”，竞争对手只学一点，就把你的精华抄袭走的话，那首先就应该是你自己反思：你有战略思想吗？
　　
　　而一个好战略，要么竞争对手无法完全看懂，要么即使看懂了，他的资源与你不同，也无法完全照搬。

首先，让我们回到创业初期，事实上，也许现在大家都很成熟了，但我当年，确实比较嫩。
　　
　　初当老板，最难的一点，就是心态之转变——以前是打工者，听老板的就对了，我不是说过么，我是个极好的工作狂，没给老板赚更多钱，我都觉得愧疚！呵呵。所以我能短短时间内，赚足创业的钱。我每拿到一万元的奖金背后，都至少给老板多赚100万。
　　
　　但我终于当老板了呢，又有点二乎，啊？我终于他奶奶的是老板啦？！哈哈哈哈哈哈，我要拿出皮鞭！我要狠狠抽打那些不卖力的死员工！谁敢不听话，我大嘴巴抽丫的同时，还得狠狠骂半小时！！！哈哈哈哈……嗯？不对，听说，好像不能太嚣张哈？那咋办呢？我还是当个好老板吧，每天给员工端茶倒水，礼貌得点头哈腰，温文尔雅，连“靠”字都不说好啦……
　　
　　就这么激烈思想斗争着……还好，努力压住内心兴奋，初期还算是装得四平八稳，没太出格。
　　
　　但马上，我发现了以前没面对的问题：我的真实威严哪里找？
　　
　　没错，我是老板，但现在已经不流行包身工了，我甚至发现，我跟孙子似的！他们员工跟大爷似的！小公司小本钱，招聘个人，都是成本啊！走一个对我来说，还真是挺心痛，可都留着呢，确实有偷懒不卖力的，咋办
　所以啊，我总说，别老看贼吃肉，没见贼挨打！当老板容易吗？尤其初创业，真是步步艰难，字字是血，和我同时创业的五湖帆帆，就是没挺住，被员工给逼死了，死相好惨哪……
　　
　　而我当时呢，确实有点一头雾水，尤其当被一个员工欺骗过后……
　　
　　现在想起来，那小家伙，真是他妈一极品！
　　
　　大学毕业一小男孩，眉清目秀，挺拔精神。来我这小公司应聘，我还真是觉得蒙老天爷照顾。更欣慰的是，小家伙特卖力，去外地出差，和他同去的同事，都跟我夸他，说大风大雨，他依然没放弃跑业务，直感动得客户就为了他的敬业而签单。
　　
　　——我靠，这不是当年的我吗？！
　　
　　当然我要尽力培养啦，升职加薪不说，任何培训，都先让他去。他在我这儿三四个月时，已经被提拔到主管了，然后我有一个重要业务的开拓，需要学习专业知识，我就派他去了。
　　
　　学费很贵，但没所谓，这么个优秀人才，怕啥？但突然一天，他消失了两天，手机打不通，谁也没见他。第三天，披头散发，满面愁容出现了，一见我面，眼泪就打转，说“我安徽家里，哥哥被诬陷，给抓起来了，我妈被债主打了，我知道后，什么都帮不上，我喝醉了两天……现在我决定，还是应该回家看看，只是安慰安慰妈妈都好。”
　　
　　我一听，啊？太惨啦，虽然我也帮不上什么忙，但赶紧掏钱支援一下啦。他也保证，十天之内，肯定回来上班，我反而安慰，家里都处理好，再回来也不迟。
　　
　　他这一走，我可就再也联系不上了。
　　
　　别说十天，二十天都过了，人也杳无音讯，手机关机，没任何联系方式，我倒不愁别的，主要是那个培训，他已经学完了，他不回来，我虽说心痛培训费，但再送一个去学，也还来得及，但就怕这边刚一交钱，他回来了，我不就傻啦？
　　
　　最讨厌就是，你说这“末班车来不来？还等不等？”的心理。（那时，我还没学经济学里“沉没成本”的概念，哈哈）
　　
　　最终，我不等了。这家伙再也没出现。拿着我一部公司配的手机、几千元货款、以及我赞助的“回乡安顿费”若干……
　　
　　这故事，还有两个结尾：
　　
　　差不多一年半后，我一个外地的供应商来我这，莫名其妙不知怎的，那家伙问我这个男孩，我就一五一十说了，他哈哈大笑，我就知道有问题，问他有啥事瞒着我？
　　
　　丫傻逼说，我刚才那是苦笑啊！按时间推算，他离开你这，其实是到了我这儿！小伙子真努力，不过三个月后，他说他姐姐得癌症了，要回去看望，我还发动全公司给他捐款呢，可是后来再也没有音讯……
　　
　　我靠靠靠，我那一脸诧异啊！哈哈哈哈哈，牛人啊！小家伙，真他妈牛啊！太拽啦！！！！！