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雷达卡
市场上根本没有那么多足值匹配的人才，而各业务单元又嚷着要多招快招，不然就影响业务发展。之前招到的人，如果不适合公司文化，很快又会离开。自己每天都疲于奔命在招聘与面试的场次中不能自拔……仿佛进入了一个恶性循环。怎么办呢?
HR大神为什么启发小新，问了她几个问题：
“你们每年在做人力资源规划的时候，会从战略要达成的营收、利润角度去反算人均投入/产出率的目标值吗?”
“你刚才说部门一提需求，你就会启动各类渠道帮助他们招人。你有分析过，各个业务单元从什么渠道找人是最优的?这里最优既包括人才获得数量、质量、成功率最优，也包括人才招到后能优化部门的投入/产出的角度最优。”
“一些组织外部没有的人才，能够内部培养来供应吗?”
“听你刚才说会从组织文化匹配、团队匹配、岗位匹配角度去识别人才，这已经非常专业了，从实用角度，招人前你会分析现有团队业务发展阶段和既有人才结构吗?”
“资源总是有限的，有帮助部门分析过他们战略优先级的人才配置吗?换句话说，如果今年有些岗位无法达成，那么部门必须要保住/引进的人才是什么?”
自此，小新开启了从招聘管理人员向人才供应经营者成长的道路……
从组织经营角度来做工作
小新的困惑其实是很多人力资源专业从业者的困惑。如何避免为了做人力资源管理而做人力资源管理，如何跳出人力资源体系本身，从组织经营角度来做好人力资源管理?
最常见的是，面对组织中涉及人的问题：绩效专家习惯归结于机制不好，招聘专家认为是招不到胜任的人，薪酬专家通常说激励不到位，培训专家强调还需能力培养……
放到对于组织来说犹如生命线的人才供应工作来说，HR们往往会从招聘工作本身去考虑人力资源规划，脑海里启动的往往是用人计划、供应渠道、选才标准、招聘流程、录用流程、胜任评价等等信息。
而在业务一线攻城拔寨的业务经营者们，搭建队伍都是从战场(商场)本质出发：业务环境的变化，要搭建怎样的结构提升生产效率和专业化，再到需要什么样的人，再到怎样搭配这些人才能投入产出最大化，甚至还会包括技术革新对业务的影响等。
经营人力资源，仍然符合经济学中的效用原则：
人的价值在于其被需要程度，和投入自身发展的成本多寡相关性低。简单看看AI专业人才在二十年间在人才市场受礼遇的差别即可知。反之，一个人书读万卷，但奈何所学都是屠龙技，仍无法彰显自身价值。
和所有的资源一样，永远是最优资源结构性匮乏和竞争性抢夺。优秀的永远是少数，从经验上来看，喊缺人的主往往不缺人数，而是缺人才。这里不一一举例。
人的核心价值不在于永续低产，而在于关键时点的高产。养兵千日用兵一时，这不是什么作战铁律，而是人性的规律。在各类行业越来越依赖智力产出的今天，一个每天按部就班低产的众生相，比不过创新一套高效业务模式的明星脸。但两者又依赖共生，前者应对的是经营的延续，后者带来的是经营的增长。
人作为资源有时效性，并且激发其价值的因素因人而异。人的供应不光要结合业务的时机、节奏、情景，也要考虑人自身的发展阶段、情况。所以，凡事急不得，得遵循人性规律。比如，新出现的工作，市场没人才，就内部培养供应，小步迭代。
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