经管专业学生须懂的部分知识（连载7）！好东东，与大家分享了～

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14-光环效应:Halo Effect
        又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”，它是一种影响人际知觉的因素。指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。
　　提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)
　　一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。
　　光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应。即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。
名人效应是一种典型的光环效应
不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物。因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这都是光环效应的作用。
　　企业怎样才能让自己的产品为大众了解并接受？一条捷径就是让企业的形象或产品与名人相粘连，让名人为公司做宣传。这样，就能借助名人的“名气”帮助企业聚集更旺的人气。要做到人们一想起公司的产品就想光环效应
　　光环效应(Halo Effect)又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”，它是一种影响人际知觉的因素。指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。
　　提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)
　　一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。
　　光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应。即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。
名人效应是一种典型的光环效应
　　不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物。因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这都是光环效应的作用。
企业怎样才能让自己的产品为大众了解并接受？一条捷径就是让企业的形象或产品与名人相粘连，让名人为公司做宣传。这样，就能借助名人的“名气”帮助企业聚集更旺的人气。要做到人们一想起公司的产品就想到与之相连的名人。

管理启示：
    皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。
　　皮格马利翁效应在学校教育中表现得非常明显。受老师喜爱或关注的学生，一段时间内学习成绩或其他方面都有很大进步，而受老师漠视甚至是歧视的学生就有可能从此一蹶不振。一些优秀的老师也在不知不觉中运用期待效应来帮助后进学生。在企业管理方面，一些精明的管理者也十分注重利用皮格马利翁效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。
　　在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。

15-皮格马利翁效应：Pygmalion Effect
    皮格马利翁效应，也有译“毕马龙效应”、“比马龙效应”，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称“罗森塔尔效应(RobertRosenthal Effect)”或“期待效应”：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”
　　皮格马利翁效应是说人心中怎么想、怎么相信就会如此成就。你期望什么，你就会得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充满自信的期待，只要真的相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行，相反的说，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就会产生，成功的人都会培养出充满自信的态度，相信好的事情会一定会发生的。这种称为积极期望的态度是赢家的态度。事前就期待你一定会赢，而且坚守这种看法，因此，只要你充满自信的期待。即使你期待时所把持的资料是不正确的，你仍然会得到你所期望的结果。在我们生活中，父母亲对我们的期望，老板对我们的期望，我们对别人的期望，特别是对儿女、对配偶、对同事、部属的期望，以及我们对自己的期望，都是对我们生活是否愉快是有重大影响的期望，假如你对自己有极高且积极的期望，每天早上对自己说：“我相信今天一定会有一些很棒的事情发生”。这个练习就会改变你的整个态度，使你在每一天的生活中都充满了自信与期望。
　　皮格马利翁效应告诉我们,当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的事物就会出现。

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关键词：与大家分享 大家分享 皮格马利翁效应 Effect Robert 皮格马利翁效应 光环效应 华盛顿合作定律

12-华盛顿合作定律:Washington Company Law
    一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。

破解“华盛顿合作定律”
    华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。
　　“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”常常引导我们陷入误区。
　　一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。
然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。
　　看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢？
　　第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。
　　第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。
　　第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新水平。
　　第四种解决办法是：三个和尚分别给一个桶，每次三人一起去打水。在打水过程中，增加了三个和尚的沟通协作，虽然表面上看是各自为阵，而实际却又是为了同一个大目标而努力。
　　解决吃水问题，关键在管理。

管理启示：
    我们必须坚持向管理要效益的方针，从建立管理制度入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；同时，不断提高员工整体素质，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台，形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制。
　　适应办公室政治任何一个企业，不管是分工合作，还是职位升迁，抑或利益分配；不论其出发点是何其纯洁、公正，都会因为某些人的“主观因素”而变得扑朔迷离、纠缠不清。随着这些“主观因素”的渐渐蔓延，原本简单的上下级关系、同事关系都会变得复杂起来，办公室似乎每天都进行着一场场没有硝烟战火的较量。
　　这就是“办公室政治”。
　　创建高绩效团队的合作文化彻底解决“华盛顿合作定律”的现象，惟有创建高绩效团队的合作文化。

太理论，实用价值不大