中国式无边界组织

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2009年对于中国是一个充满挑战的年份，国际市场需求萎缩带来的国内市场竞争加剧，更加要求企业从机遇型向战略型过渡。如果哲学地看待市场循环周期，经济低迷时代恰恰是企业向内挖潜，用愿景策动企业整体机能、用战略激发企业系统活力、用管理塑造企业核心竞争力的最佳机遇。建立在这样的辩证管理思想基础之上的企业愿景是充满张力的，而我自己的管理实践也说明：“西体中用”的思想基石是嫁接“全球思维、本土实践”的基本纲领，而“无边界组织”则是在“西体中用”的原则指导下，一个规模型企业应对复杂环境的战略性工具。    说到西体中用，其实源于儒家思想的中国式企业文化与西方管理哲学有着深层的冲突。因此，运用西方先进管理工具进行本土实践的前提在于：透彻理解中国的文化精髓并创造性地为西方工具构建一个本土化模具和流程。根据我管理河南新飞电器有限公司的经验，在扁平化、信息化、多元化的复杂环境中构建富有竞争力的中国式无边界组织的原则是：
    一、“固而后活”的价值观
    无边界组织存在的基础是强大的组织边界，包括垂直边界（金字塔结构和等级制度）、水平边界（职能部门问的区隔）、外部边界（企业和社会的区分）、地理边界（国家和市场）以及心理边界（文化、性别、价值观）。没有这些边界的存在，就不会有一个架构清晰、体系完备的实体组织。因此，打造无边界组织的基础是：必须让所有的员工尊重既有的边界，在固化既有权、责、利框架的基础上战略性地延展组织框架弹性，即存量活动用边界规范，增量活动用无边界包容：战术管理用边界指导，战略规划用无边界引领；常规管理用边界约束，创新实验用无边界统帅：流程管理以边界为纲，文化营造以无边界为要。先固化边界以打牢根基，后活化边界以打破官僚。
    二、换位思考的同理心
    大多数人会有“本位主义”的思维局限，会从本岗位出发看待公司战略、文化和管理。而事实上，一个企业其实是由无数职能部门组成的联合舰队，职能部门的局部最优一定不是整个组织的系统最优。因此，倡导“己所不欲、勿施于人”的同理心尤其重要。从系统出发俯视问题，从局部出发透视问题，从下级出发追溯问题，有了这样的换位思考，有了同理心作为研究工作的心理平台，公司的心理边界会自然弱化，你也会成为一个理解同事并被同事所理解、受到横向阻力最少的高效率工作者。
    三、开放包容的团队观
    组织的管理哲学追求1＋1＞2，意即通过专业分工创造增值。但“和尚多了没水喝”这种严酷的现实告诉我们，管理不佳的团队会产生1＋1＜2的严重后果，这就是边界演变为城墙而带来的活力丧失与效率衰减。如何在诉求各异的团队中推倒无形的城墙，用管理之手把大家的矢量方向收敛于一个目标呢？倾听不同的意见、不拒绝他人的建议并勇敢接受好的想法、不隐瞒自己的感受、用建设而非破坏的态度合作、用透明的流程取信于人——所有这些，都会帮你组建一个无边界的、能量巨大的团队。
    “领导首先要领导一个人，就是他自己。”每一个希望在职业生涯中有所作为的员工都必须牢记丹尼尔·皮诺的这句话。哪怕你是一个身处公司底层的员工，只要你勇于承担责任、精益求精并用建设开放的心态与同事合作，你就是一个无边界组织的合格领导。相反，你身居领导岗位却因循守旧、以邻为壑，你就是一个无边界组织的失败员工。未来的领导将更多地依赖于他的性格魅力、专业知识、勤勉和胆略等非职务权威来引领团队的成长和创新，他“不仅提供薪水和面包，更为员工的生活赋予意义。”

作者：河南新飞电器有限公司董事长　张东贵 来源：《管理学家》2010年第4期

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关键词：中国式 企业核心竞争力 组织的管理 核心竞争力 新飞电器 中国式 组织

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