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ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是一个对企业的多种资源进行规划的管理信息系统和操作平台，它以财务管理为核心，使企业的物流、业务流、资金流和信息流相集成，实现了数据的来源唯一、实时共享、多路径查询，使企业的人、财、物、产、供、销等在内的资源得到较为充分的调配和平衡，为企业决策、计划、控制与经营业绩评价提供全方位、系统化的服务。它是著名信息咨询公司Gartner上世纪90年代提出来的概念，经过若干年的发展逐渐成为一种成熟的企业管理思想和管理模式，被称为下一代企业级信息系统。成功的应用ERP可以使企业的决策建立在科学的基础之上，提升管理的效率和效果。ERP的应用作为一种企业信息管理和经营管理良好平台的同时，也是企业提升管理水平和自我学习的过程。
同时，实施ERP引发的风险不可忽视。ERP项目的实施涉及面广、难度大、周期长和系统复杂，但我国目前尚未建立、健全一套科学、系统、规范和有效的ERP项目管理体系和运作机制，难以对整个ERP应用过程及各环节起到科学、有效的规划、控制、监督和保障作用，因此实施ERP项目具有较高的风险性。
ERP项目实施面临内外部风险分析
（一）ERP项目实施的内部风险
ERP项目实施的内部风险来自ERP系统实施的各个阶段以至全部过程。
1、实施队伍的组织风险
ERP的实施阶段是整个ERP项目实施的核心环节，一个人的努力是不可能让企业的ERP项目活起来的，它需要更多人的集体努力。能否组成一个由拥有丰富ERP系统项目实施和企业管理流程的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员及技术人员的项目实施小组，共同进行项目实施工作，对提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险至关重要。
2、项目进度控制风险
ERP项目的实施是一个长期的连续不断的过程，通常要三至六个月，甚至一年时间，由此，项目计划更显重要。如果项目实施在开始没有进行系统统筹，没有能够制定明确的、可行的实施计划，那么在实施过程中就会出现进度缓慢、时间拖延等问题，进而会影响企业实施人员的积极性，甚至对ERP项目的实施产生怀疑，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。
3、实施成本风险
ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外ERP系统实施的成功经验。一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5-2倍。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，使最终系统上线也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。
4、实施质量的控制和实施结果的评价
除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。不少企业在实施之初就没有制定实施的目标，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”“系统上线就算成功”的现象，这给企业的长远发展埋下了危险的种子。
（二）ERP项目实施的外部风险
企业实施ERP的外部风险主要指企业所处的宏观社会环境、软件供应商的选择及项目实施咨询服务提供商的选择等风险。
1、宏观社会环境风险
就目前我国企业所处的经济环境而言，最大特点是市场经济体制不健全，各项法规尚不完善，实施ERP管理模式的外部环境还不完善；同时在企业之间无序竞争、不正当竞争大量存在，行业规则、诚信制度还处在探索和发展阶段，因此可以说在我国企业的外部社会经济环境对其实施ERP管理模式的认同程度还不很成熟。
2、软件商的选择风险
由于市场竞争激烈，许多软件供应商只把软件推销出去作为最高使命，而不管自己的软件是否符合实施企业的需求，褒己之长、贬人之短，以至于不负责任的签订合同，弄得实施企业不知所从，从而使ERP项目的实施周期加长、效果不理想、甚至后续工作无法继续进行。
3、咨询服务商的选择
在咨询服务商的选择过程中，咨询公司对客户的长期和短期态度、对实施软件的掌握、对管理的驾驭、对行业的熟悉程度、项目经理和实施顾问的人员素质、经营的稳健度等是实施企业着重考虑的问题。但现在我国的管理咨询机构不健全，水平也参差不齐，实施企业要承担很大的风险。而在咨询公司的选择上，用户往往是弱者，选择了软件后，选择咨询公司的余地有限。
基于风险控制的ERP实施策略分析
（一）外部风险化解策略
1、宏观社会环境风险管理策略
没有良好的发展环境，任何事物的成长和发展就失去了保障。企业管理部门应当密切关注外部环境的发展变化，强化环境分析，及时关注相关法律、政策和行业发展的信息，为ERP实施争取最为有利的条件。为此，政府及行政管理部门应当加快相关法律建设工作，建立健全相关的法律法规；完善行业指导和规范，建立有效的部门监管，加大管理力度，实现对软件商的资质认定、质量保证、服务定价、运营规范及相关问题的解决和处理程序等方面的有效管理，为ERP实施提供发展的有利环境。
2、软件商的选择风险管理策略
ERP项目实施的工具就是软件，软件商的重要程度可见一斑。企业在选择软件商应主要注意以下几方面：软件企业的信誉、价格、产品线、开发管理水平、实施服务能力和资金能力等。考察软件供应商企业是否通过了ISO9001认证、软件开发是否采用了软件工程等，充分了解供应商的实力。一般上市公司实力较强，管理相对规范。选择相对有经验的高校或软件公司，咨询公司帮助企业提供咨询服务、制定总体计划，降低企业实施信息化工程的风险。
3、ERP项目咨询服务商的选择风险管理策略
企业在选择咨询服务商时应注意：（1）应根据自己的情况选择咨询服务商。企业要了解自己的实际运作情况及ERP项目整体设计实施中的遇到的问题，如企业需要什么样的ERP，标准是什么，能否帮助企业塑造集成的模型等，从而向服务商咨询，要充分发挥咨询服务商的指导监督作用。（2）在选择服务商前应对该行业的服务商及其信誉度有很好的了解。避免出现服务商只以赚钱为目的，而对企业的ERP项目实施缺乏责任感的现象。（3）咨询服务商工作人员的综合能力，如：对各行业企业实际管理模式与业务处理流程的理解能力与经验、对计算机技术的综合运用能力、培训与讲解能力等。因为工作人员的专业素质水平对于企业提高管理水平，与ERP软件系统有效结合具有重要的影响。
（二）企业内部风险化解策略
辩证唯物主义认为，事物的产生与发展都是内因与外因共同作用的结果，外因通过内因起作用。因此，对影响ERP实施风险的关键——企业自身管理进行分析，才是使企业处于低风险的状态的根本措施。
1、项目进度控制风险管理策略
在ERP实施项目一开始就应该制定明确的、可行的进度控制计划。内容应包括：实施各阶段应完成的工作及要达到的目标，各阶段责任归属，意外情况对进度的影响等。项目实施过程中，每一阶段都要及时进行评价。评价的内容包括：本阶段工作是否达到了既定目标？没有按期完成的原因是什么？责任归谁承担？如何调整计划？当然，调整必须适当，不能陷入无休止的调整状态。
2、实施成本风险管理策略
首先，在引入系统前，先对企业自身业务流程、管理体制和企业信息处理机制进行整改，可以减少系统建设时系统需求费用，同时缩短ERP的建设周期。企业应该预先用自身的人员力量，对企业的核心业务和基础信息处理状况进行整改。从而减少盲目性产生的费用。其次，ERP项目的投入不是一次性的完成，而是分阶段的投入，所以要使总成本降低就要层层把关，在每一阶段都认真控制好成本。再者，成本的控制是很重要的，但也不是说处处都很砍成本，必要的费用也省略，例如培训费用、咨询费用等，不适当的节省必然破坏ERP项目的实施过程，从而导致项目的最终失败。此外，还要注意控制隐性成本。如教育训练成本、整合与测试成本、顾问成本、数据转换费用等。
3、结果评价风险管理策略
对于任何事情，成功总是相对的，而非绝对的。ERP系统应用成功率究竟是多少并不应该是讨论的焦点，怎样制定科学的考评体系倒是值得研究的。一般而言，该评估体系由三个层面构成，即评估目标、关键要素、关键绩效指标。比如，“销售和分销”是评估的目标，“销售周期管理”、“订单管理”、“仓库管理”和“运输管理”是在行业中实现这一目标的关键要素，而对这些关键要素，必须有可量化的绩效指标来明确地进喜果农衡量，比如“订单输入时间”、“即使交付率”、“最佳销售时间”和“迅价周期”等，这些关键绩效指标又有相关的行业基准和实施经验作为参考，以帮助用户在实施过程中把握方向，保证项目的成功。
作者：刘兴芹 来源：《企业研究》2010年第6期
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