发帖
雷达卡
经济危机的到来和国际市场竞争的进一步恶化，更加凸显出中国小企业数量众多、市场竞争力不足的缺陷。面对越来越狭窄的企业生存空间，全面提高小企业的市场竞争力已经是应对危机的当务之急。从战略高度全面提升小企业的市场竞争力，通常的做法是让小企业联合，形成企业集团，但是这种并购重组的方法成本高、周期长、收效慢，显然不是目前应对危机的良策，不能解决小企业面临的迫切生存需要；当然，我们还可以在战略管理中寻找另一种新的解决方法——在同行业小企业中构建战略组群，整合战略组群的价值链，打造群体竞争力。
一、宁波化纤企业的现状分析
宁波市化纤企业的产生与发展，其特定的区域有着不可分割的联系，其产品主要集中于涤纶纤维的生产，小企业主要供给全国各地各类家纺、服装、玩具厂等，而大企业则大都销往欧洲和美国市场。在2006年中国对美国的出口中，宁波产的涤纶纤维占一半以上，其贸易方式以加工贸易为主，部分原料从国外进口，在加工成涤纶这一中间产品后，出口销往欧美。然而，在欧美反倾销及国际金融危机的双重困境下，产品出口量连续下滑，国内市场需求也下降，此时，整个宁波化纤企业面临生存危机，并且使其长期积累的弊端也凸显出来：
第一，规模小、数量多。宁波市作为中国民营中小企业集中地之一，同时也是化纤生产的主要产业集群区域之一。宁波市下属6个市辖区、3个县级市、2个县，其中大大小小的化纤企业加起来不下百家，企业规模也大小不等，员工数目从几十到几百都有，但是规模以上的企业比例较低，产能超过10万吨的更是寥寥无几。大多数企业都集中在中小型这一规模上，职工人数较少，年产量也较低。
第二，家族式企业，管理分散、传统。目前宁波市的民营企业中，超过90%的企业都是家族式企业，化纤类企业也不例外。一般来说，企业老板统管采购、生产、销售等，老板娘主管财务，各类亲属都会被安排在不同的岗位上，协助负责各项管理工作。
第三，企业经营随机性强、效率不稳定。由于是家族式企业，企业所有的决策过程都由老板一人制定，虽然看似高效，但一个人一次性的决定使得企业经营状况完全依赖于老板个人的决策判断。因此，如果老板判断正确，企业就会快速发展、利润丰厚；相反，如果错误，那么企业就可能面临经营困境，甚至倒闭。
第四，企业相似度高。在化纤行业和市场蓬勃发展时，产品好卖、利润高，就会吸引投资进入该行业，从20世纪90年代末到2007年，风风火火的化纤行业吸引了大量民营企业家的眼球，有资本有能力的老板纷纷仿效效益好的企业，投资生产相同的产品；更有急功近利、图省事者，直接去某些企业挖来技术、销售人员，完全复制出一个相同的企业。
化纤企业的上述特点，在经济形势大好的情况下，还不足以影响企业的经营和正常生长；然而，在经济危机到来时却成为企业致命的弊端。由于上述状况，宁波地区化纤行业中单个企业想要提升竞争力，以谋求在恶劣的经济环境中获得生存发展，已经变得很困难或甚至不可能。
二、宁波化纤行业的企业价值活动分析
在战略管理中，价值链是企业生产经营的价值增值活动和企业对盈余的运用，迈克尔·波特在竞争战略中将企业价值分为主要价值活动和辅助价值活动，并把这些活动概括成九项内容。然而涉及到具体企业时，这些抽象的概括就显得过于笼统，我们无法从其价值活动的逻辑归纳图中看出企业的价值增值是如何进行的，更看不出盈余的运用以及竞争力到底来源于何方。
化纤企业的现实价值链是由下图所述逻辑展开，即价值链是由三个领域，各控制节点构成：第一领域是产品的生产，包括材料的采购、处理（清洗、消毒、干燥）、产品工序（纺丝、牵伸等）等；在产品成形后进入营销流通领域，包括产品的包装、储运及产品的销售和售价；在销售款（成本＋利润）中折旧和利润的运用则反映企业竞争力的变化和竞争力核心变动的倾向——当将利润转化为追加投资后，反映企业竞争力的提升；当将利润转化为生产领域的追加投资后，反映企业竞争力的核心偏向成本领先战略发展；当将利润转化为流通领域的追加投资后，反映企业竞争力的核心偏向差异化战略发展。
宁波市众多的化纤企业具有一致的企业背景、相似的企业经营管理模式和管理水平，以并购重组的模式整合它们必然是成本高、难度大、见效慢；如果将战略管理的价值链理论运用于此，则可将它们整合成“一个战略组群、两个竞争力核心”。将所有宁波市的化纤企业联合起来成为一个战略组群，企业通过共同投资的方式，共担风险、共享资源，既可以整合出生产领域的核心竞争力，又不放过流通领域竞争力增长的机会，从而形成一个战略组群中发展两个竞争力核心的竞争战略模式。
首先，具有相对技术优势或生产技术较成熟的企业，联合组建（通过共同投资）战略组群的生产技术中心，旨在实现科研资源和生产资源的共享，以技术转让、联合研制和提高规模效益的分工协作，努力打造战略组群的“成本领先竞争模式”的竞争力，凝聚出战略组群的一个核心竞争力。
生产技术的创新对于化纤产品的生产来说具有至关重要的影响，新产品、新设施、新工艺都可以降低生产成本提高经济效益，让产品以更低的价格和更高的品质进入市场，在同类产品中形成较强的竞争力，进而使企业获得竞争优势。单个企业规模小、资本实力薄弱，既不愿投入大量资金用于短期内看不见利益的产品研发和工艺改进，也无力承担引进国外先进技术和专业人才的巨大费用；而战略组群使所有单个企业融成一个技术关联的整体，由组群统筹技术创新、工艺改造、新产品开发的投资，使单个企业承担的费用大大降低，而技术创新能力大大增强，对于技术创新的成果则战略组群中企业共享、共同受惠。
同时，企业可以利用生产过程中的规模效应降低成本。从化纤企业的实际生产过程来看，原材料的处理在产品的生产成本中所占比例不少，而由于受产能、规模等影响，流水线上的清洗机、烘干机并没有达到生产的最佳点——单位产品成本最小，因此，战略组群可以进行统一的原材料处理，使机器的运行达到最佳点，形成规模效应从而降低成本。
其次，具有相对品牌优势或营销技术比较成熟的企业，联合组建（通过共同投资）战略组群的市场营销中心，实现市场营销资源的共享，以品牌转让、联合营销和提高物流效益、提升市场博弈能力、降低交易成本等手段，努力打造战略组群的“差异化竞争模式”的竞争力，凝聚出战略组群的二个核心竞争力。
一方面，战略组群的市场营销中心的设立，使大家有了一个专门的销售团队，专业化的营销可以使企业获得更多的信息，使企业能够随时了解市场行情的变化调整生产，随时生产出适量的满足市场需求的产品；同时，专职化的营销可以通过更有效的谈判和更规范的销售手段，让企业获得更多客户；营销中心的设立免去了每个企业设立销售部门的必要性，组群内所有企业只需设置一个销售部门，从而大大降低各企业在这一部门设置上人力、物力及财力的支出，减少了产品的流通成本。另一方面，市场营销中心的设立，使得宁波市化纤企业以战略组群这一形象出现，即以一个整体的概念进入市场之中，因而可以使市场更容易记住这一形象。单个企业时，由于化纤产品的差异性较小，市场往往只在乎产品本身而很少在意品牌，因而在投入广告或其他营销手段所获得的效益并不大；但是，当一个品牌或概念开始让市场记住时，营销手段的使用将是非常显著的，因而适时投入广告，努力使产品得到市场认可，形成组群的品牌竞争力。
最后，无论宁波化纤企业组建战略组群是选择一个核心竞争力——“成本领先竞争力”或“差异化竞争力”，还是选择两个核心竞争力，即同时构建两个中心，都可以在战略层面有效地整合宁波化纤企业资源，增强宁波化纤企业竞争力，形成宁波化纤企业在国内外的新的竞争地位和企业形象，推动他们走出当前面临的困境。
参考文献：
[1]席酉民。战略管理教程及学习指导[M].北京：高等教育出版社，1999：116-217.
[2]迈克尔·波特。竞争战略[M].北京：华夏出版社，2007：181-257.
[3]李五四，孟繁荣。市场营销学[M].北京：机械工业出版社，2006：154-184
[4]杨佐飞。宁波企业品牌竞争力建设回顾与展望[J].企业经济，2009，（3）：59-63.
[5]宁波市统计局。2007年宁波市国民经济和社会发展统计公报[N].宁波日报，2008-01-28.
[6]项茂奇，俞华波，张若。这个“冬天”怎么过——国际金融风暴中的宁波企业[J].宁波经济，2008，（12）：37-38
作者：李五四 马巧丽 来源：《经济研究导刊》2010年第12期
京公网安备 11010802022788号
