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在企业推行管理体系过程，有一个奇怪的现象，就是在有些企业管理活动中产生管理的“两层皮”现象，所谓“两层皮”是一个形象的比喻，指的是企业辛辛苦苦建立了一套完整管理体系文件，而企业在实际管理活动中运行的是企业日积月累下来的自创管理模式。企业运行的是自创管理模式，五花八门没有一个统一要求，因为中国本来就没有统一的管理体系标准。
企业管理“两层皮”现象是管理体系运行与企业日常工作中最普遍也是最头痛现象。原因分析如下：
（1）意识方面
1）、传统观念与现代管理思维的冲突。中国是文明古国，长期的历史形成的中国文化有自己特色，中西方文化差异客观存在。包括：
a)有些员工讲究的是“中庸之道”，工作中出现问题，怕得罪人不敢指出。特别是指出上级工作问题，让上级没面子，上级记恨在心，由简单的工作问题转换成了复杂的人际关系斗争。形成了“做好人现象”，这种现象不利于主动解决工作问题，没有工作效率。
b)习惯于下级对领导敬重，早请示晚汇报。公司有正常的管理流程，员工不清楚或清楚也不执行，下级员工对领导负责，而不是对工作负责，也不是对企业负责。
c)员工执行文件意识不强，现代管理要求在制度(文件)面前人人平等，从上到下全体100%有效执行。而我们企业的员工习惯于按自己的思维、以前规矩做事，或听从领导指示，或见机行事，员工大多一边做事一边看情况是否调整。这不是企业独有的问题，社会上有些法规执行情况也反应出这个问题。
d)有些员工做事习惯于“边做边想”，而现代管理体系要求“想好再做”，这也是西方人的思维方式与有些员工不一致之处。
e)科学管理对书面的记录要求高，而大多企业员工习惯于做事，不愿意手写。导致管理体系要求的记录平时不填写，或断断续续填写，最后记录、数据、信息不全无法做统计分析，绩效无法准确考核。
2））短期不见效，没有耐心。管理体系运行不能在短时间内创造经济效益、无利可图，把完成生产任务、取得直接经济效益放在首位。没有耐心持续运行与改进管理体系。
3）形成“运动会式”管理活动。活动开始有专人负责，工作形成一陈风，风刮后无人问泽，这也是社会现场。
4）企业高层管理基础差。一些中小企业的高层（总经理、部门经理），大多由做生意、搞业务、技术出身的员工担任，与高层（总经理、部门经理）相应的职责相差太远。他们是真正的实干家，动手能力强，没有管理基础，企业管理战略、方针、策略不成熟，做出的决策朝令夕改，凭着工作积累的经验带着团队“乱打乱发”，没有谁能考核、解除法人所担任的总经理职位；
5）企业高层没有亲自参与体系工作。有些企业高层管理者只是在动员大会上表个态，事后对体系的策划、资源的提供、管理评审等直接相关的工作漠不关心，认为管理体系运行是下面的事，因而未能引起足够重视，企业员工看到高层管理者实际行动，响应高层管理者的无声号召，从开始的满腔热情转为漠不关心，导致管理体系真正建立及推行的困难。
6）管理层、老员工（老师傅）管理意识不强。大多中小企业任命公司的重要管理人员基本是是“老员工（老师傅）” ，只是工作时间长，对企业文件、产品服务熟悉，取得老板的信任，但管理基础差，不具备有规范的管理能力。大部分员工也认可这种师傅管理徒弟的方式，这类意识的错误，一时很难更改。制定的文件再完善，这类员工根本不看，更不会执行，或迫于压力临时执行，做个样子。
（2）体系文件方面
1）、管理体系的盲目模仿与复制。中国的工业发展晚，特别是民营企业发展，处于初始状态，对工业企业管理经验积累少。为了跟上世界步伐，在产品制造方面大多企业擅长于模仿与复制，并得到良好效果，于是在企业管理方面自觉的模仿与复制来自大型企业、先进企业的管理体系。
2）受老版本体系文件固定的结构影响。ISO9001标准2008年之前版本要求建立的体系文件结构，必须建立一体化管理体系手册、程序文件这两类型文件，留给企业编制文件的自由空间不大。企业做认证建立管理体系文件时，迫使企业编制一大堆文件，只能应付认证、客户审核。ISO9001：2015标准放宽了对文件的要求，这是企业突破的好机会，但需要有坚实管理基础的人，花时间去学习、努力去应用推行。
3）体系文件并非量身定做。有些创建体系文件者自身水平限制，虽在职场多年、干过多个岗位、走了许多企业、也曾经担任过高管。但不一定能碰到一个良好的职业成长环境，对管理体系识知、应用能力不够，生搬硬套。制定体系文件时，考虑太多的是文件结构、样式、字数等方面，没有在公司的战略指导下，组合企业内外环境、风险和机遇、方针目标、主要过程等因素。最后制定了一大堆复杂的文件体系。管理体系文件规定的内容和要求与组织实际运行的方法和操作脱节。而导致体系运行成了文件编制者的事，不能让普通员工真正理解应用，更谈不上全员参与。
（3）体系实施运行方面
1）、企业自有一套管理模式，改变有难度。大、中、小不同行业的企业，在发展过程自然形成一套自有的管理运行模式，这也是企业发展过程多次成功和失败的结果，但没有人能真正评估出这套模式的性能，因为没有标准。企业日积月累下来的管理模式不管是否优秀，至少目前可执行。在没有确认的更优秀的管理模式情况下，员工自然选择了保持现状，至少有事可做，可以确保得到薪水。
2）职责分工不明确。有些企业日常管理活动本身职责分工不明确，管理体系文件规定的职责分工不明确或没有具体到相应的岗位和人员。管理体系文件运行中碰到具体问题时互相推诿或无人负责，失去控制。
3）沟通不到位。体系文件发布后，没有和文件执行对象进行讲解、培训、沟通，帮助他们真正理解这个文件的设计意图，对各企业整体和局部运作产生的作用，以及对执行者本身的正确、高效的完成工作。而不是只进下发了一纸文件的告知。推广体系文件的时多做些松土破冰、正反面试点、用实例说话等春风化雨的工作。
4）员工职业道德、素质不高。体系文件执行者能力不够、文化水不高、工作习惯于我行我素。这类员工也是大量存在于企业中，特别是有些中小型企业，招聘员工的门槛低，进厂后培训引导又少。如果一个企业的管理层也存在这个问题，体系文件带头不执行，向下级时时传递一个信号“这些文件可以不执行”，那企业编制的体系文件只能作摆设了。
5）管理工作图省事、怕麻烦。企业不在管理上下功夫，而是应付审核检查，临时抱佛脚，搞形式主义，走过场，突击补文件、补记录，甚至搞假资料。有些企业改进工作只是在外部审核员提出整改要求时才实施，不能针对企业系统性问题主动提出改进方案，只是头痛医头、脚痛医脚。
（4）长效监督机制方面
1）、未制定监督考核制度。产生管理“两层皮”现象的企业，大多是企业管理基础薄弱。一些基本的管理文件缺失，日常的管理工作就没有制定监督考核制度，更不用说针对一体化管理体系制定监督考核制度，体系文件发布时雷声大雨点小，过一段时间无人问津。
2）、监督机制执行不到位，没有人能真正监督体系文件执行。有些企业虽然有监督考核制度，但没有明确体系文件监督执行人员的权力，导致体系文件实施后，监督机制执行不到位。就是指定了相关监督执行人员也不一定能监督执行，因为有一批“特权人员”管不了，如：资格老、得高望重的员工，老板、老板娘及其亲戚。只有当老板对这些“特权人员”工作不满意时，才会受意监督执行人员处理不满意之事，而监督执行人员为完成上级的工作，也并非敢真正履行其工作职责，谁都得罪不起，只好大事化小，小事化了，找几个“没实力”的员工当替罪羊，让老板消气。
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