<思考的技术>科学的思考

有时候可视对方的身份、心理状况作调整，但是一般的提案，最好是从整体结论谈起。我个人的习惯是先报告我所做的事前工作，也就是直接明示我搜集了什么样的数据、作了什么分析、进行过几次访谈、跑过哪些地方、以什么人为对象谈过哪些话等等。因为出席会议的人之中，总是会有人先入为主地认为这个家伙真的懂吗？这么做，就可以消除这些人潜意识中的疑虑。

如果不以此为前提，听者总会想：“他是凭什么这么说的？”这么一来，整个提案就会在他们不了解结论的情形下进行。对方的心理和我们想传达的信息逐渐背离，到了最后，反对的意见一定此起彼伏。尤其当最后所提出的建议是对方最不想接受的解决方案时，例如中止销售商品、大幅裁减人员等等时，情况将会更严重。

所以，一开始我们可以先报告自己做过的事前工作，以化解对方的质疑，再以此为基础，简要地得出最后的结论。

虽说是简要，只有一句话当然还是不够的。在报告中，还是必须涵盖4个能够让对方采信的论点。这4个论点就是：围绕业界的环境、顾客的动向、竞争对手的环境以及客户公司对此环境的反应的动向，说明问题出在哪里，为了解决问题，才提出只能这么做的建议。

竞争对手在业界整体的人力资源动向，尤其是获利空间特别明显的竞争对手掌握业界动向及顾客的方法，更是说明时的重点。最后强调客户的公司就是因为在这个方面晚了一步，才造成今天获利不佳、业绩不振的结果，因此得出整体的结论就是：要解决这个问题，必须把人员及投资集中在某个部门，才能拥有现在3倍以上的营业额。提案的构成

在前面提到整体的结论之后，如何生成提案？可按下面的顺序进行：● 业界的动向

一开始提出整体的结论之后，接下来就分析业界的动向，并以此为根基，得出关于业界动向的一个结论。例如，提出“业界掀起了新的数字浪潮，并急速冲击贵公司”的结论之后，开始一一提供能够让与会人士明白此事实的数据。

● 其他竞争公司的动向

在其他竞争公司中，最受关注的动向一般都是在业界能掌握最新潮流的公司。明白地告诉大家在业界最擅长利用人才的公司就是这家公司，并说明理由。接着提出事实，例如，率先在市场上投入引领业界潮流的商品，在价格上比较容易被顾客所接受。不需加强营业能力，就能提升双倍的效率，并增加收益。然后根据事实，得出结论：这家公司的成长能力非常突出。● 客户公司的状况分析

相对于这家公司，客户公司的状况又如何呢？你需要提出客户哪一部分的延迟是造成问题的原因。例如“生产部门削减成本慢了一步，商品给人价格比较贵的感觉，所以市场占有率滑落了。”“为了提升市场占有率，快速增加业务人员，造成人力成本的增加、营业额滑落、效率低下。公司财务出现赤字的原因就在此。”

● 改善条件

在什么条件下，这种状况可以获得改善呢？当你告诉客户要让公司转亏为盈，必须付出努力时，要拿出实际的数据，增强说服力，例如成本要削减15%、价格要调升7%、营业额要长两倍，公司才能平衡赤字，并且强调这条路走起来会很艰辛。

● 解决方案

接着要提示的是解决方案，也就是告诉大家要怎么做才能解决这个难题，并且提出策略的替代方案。例如：降低商品的生产成本、加强商品销售竞争力、对业务员进行业务培训，或者缩小销售区域、集中销售提升竞争效率等等。

如果是提升营业额的议题，基本上包含三个方面。一、改变商品；　二、降价；　三、改善营业方式。你可以针对这三个方面所需的成本、可能取得的成果与客户进行讨论，再择其一进行。许多改善方案，都是从最有效、成本最低、最有可能实现的方面入手得出最合适的结论。这也就是要在提案时提到的整体结论。

● 建议

接下来的步骤，就是根据整体结论提出建议。例如，进行业务员培训，裁减10%的冗员，提升两倍的竞标获胜率，就可以让市场占有率超过30%。贵公司应该迅速照此实行。

● 计划步骤

最后就是根据建言制订“计划步骤”。什么时候该做什么事、各项目负责人是谁、组织该如何配合、多久报告一次进度、判断这个计划成功与否的条件是什么……这些巨细靡遗的项目，都可以作为“计划步骤”的一环，向大家进行提案。

一般来说，“计划步骤”很少会在提案中当场讨论，通常都是事前和自己的团队或者公司的经营团队协商，取得共识，对组织成员进行调整。也就是说，在说明演示时提出“计划步骤”，只是一个确认仪式。就算企业领导人是第一次听到这个计划步骤，负责人也会说：“我们会根据这个来执行。”

不是“自己想说的顺序”，而是“对方能理解的顺序”

不论哪种提案，如果不照着前述的流程进行，均难以成功实施。因为不按照这个流程走，人们会无法接受新事物和新观点，长期待在业界的人这种倾向尤其强烈。为了让对方能够理解，并打动对方的心，我们必须借助这些步骤形成逻辑思维的方法。

但是，很多提案在我看来不是支离破碎，就是顺序不对。因为做提案的一方，只是照着自己想说的顺序提出建议，而不是根据对方能理解的顺序发言。因此到了最后，非但得不到对方的认同，甚至有可能说到一半就因为对方无法理解而中止了。

没经验的经营管理顾问，最典型的错误就是把所发现的问题反过来说，当做是给客户的建议。例如，日本在研讨各种议题的时候，十之八九都无法区别现象和原因，因为参与议题研讨的人根本就不具备正确的思路。

“业务员没有精神，所以应该让业务员打起精神！”这种建议出自经营管理顾问之口，真是贻笑大方。“商品没有竞争力，所以要增强商品的竞争力！”说来简单，但是到底要怎么做才能增强商品的竞争力呢？这种建议没有提到解决办法。

打动人心最令人惊讶的是在集合了日本经济策略专家所召开的经济策略会议上，专家们所提的建议竟然也是这种水平：把问题列出来，然后自问自答，就以为揭晓答案了。

其实他们所罗列的问题只不过是现象，而逆转现象并不是解决方案。只看到现象，绝对无法找出问题的真正原因以及能够对症下药的解决方法。日本在研讨各种议题的时候，十之八九都无法区别现象和原因，因为参与议题研讨的人根本就不具备正确的思路。不可仅凭现象作判断

会发生某种现象，一定有其原因。但是懒得找原因，只以现象作判断，提出解决方法，这种解决方案绝不会是正确的。但是懒得找原因，只以现象作判断，提出解决方法，这种解决方案绝不会是正确的。

例如，“最近业务员都无精打采”、“他们都听前辈业务员的话”这类的话，我们一定不陌生。但是有的时候情形正好相反，例如年轻的业务员都很努力，可是前辈们几乎都不做事，所以真正的原因到底在哪里呢？

我以一个例子来说明，有一家汽车销售公司，营业部门负责人以黑市价格出售旧车，以中饱私囊。通常公司都会以折旧价买下客人之前开过的旧车，这个时候营业部负责人要负责核定二手车的折旧价。但是这位负责人所核定的价格都比实际价格低，如果实际的折旧价应该是50万日元的话，这位负责人给客人的折旧价码可能只有30万日元。成交之后，他再以50万日元的黑市价卖给旧车商，于是20万日元的差额就进入他个人的腰包了。如果这个负责人有义务向公司报告折旧价，势必得在账簿上有所体现，否则无法交代这20万日元的差额。

新车销售惨兮兮，旧车业绩呱呱叫，个人却荷包满满。所以营业部门负责人不是无精打采，而是神采奕奕，没有必要工作了。或者说，他无精打采真正的原因，是私下大搞中饱私囊的事情，无暇为公司业务而努力。在这种情形下，就算公司绞尽脑汁激励业务员的士气也是徒劳无功的。要找出真正原因，就必须要进行实地考察。

早上10点钟左右走进公司的计算机室，你就会发现几乎所有的位子都被穿着西装、像是业务员的人占了，有些人更煞有介事地在写访问顾客的报告，但是只要拾起他们丢在地上的纸看看，就知道他们在瞎掰。

我借由实地访谈到营业部门去的时候，会顺便了解业务员们的生活状况。我最常用的方法就是请业务员打开行李箱，如果行李箱放的都是高尔夫球袋、网球拍等运动器材，但是这个人却不断向我哭穷，大叹经济不景气、业绩不好，没有加薪，我就知道这个人说的话不可靠。尤其当高尔夫球袋上还沾着未干的泥巴时，我会更进一步怀疑这个人用于高档娱乐的钱是从哪儿来的。我不是国税局的调查人员，但是会锲而不舍地分析这个业务员这样做的原因，所以我最后得出的结论都非常准确。

要谈论这种事，我真是三天三夜也说不完。在我担任经营管理顾问的第一个10年里，我不但跑遍日本，还深入全美各州，所以实地访谈的经验相当丰富。我到过美国50个州中的49个州，听许许多多的人谈论交易、顾客，进而磨炼自己，研究出进军美国市场的战略。我会锲而不舍地找出问题真正的原因，并提出解决问题的思路，顾问能力就是这么锻炼出来的。将演示文稿熟记于心

在做提案的时候，如果只是一味重视表面功夫，一定会露出马脚。随着数字时代的来临，提案时用的道具当然也跟着进步，尤其是使用影像及音效，对演示者来说非常方便。但是只在道具上用心，就忽略了最重要的逻辑结构，本末倒置。现在，多数人轻轻松松用软件做出漂亮的数据，只求视觉上的流畅，却不重视逻辑，好像这已成为趋势。

最近，不论是作说明演示或者演讲，我都不用辅助软件了。我会准备，但不急着使用。因为使用辅助软件，听众都会把注意力转移到影像上。

其实要了解一件事情，听人说话还是比看影像来得有效。为了让语言能够完完整整地为我们传达信息，我们必须磨炼扎实的逻辑表达能力。

所以我和企业领导人单独开会时，只用言语来沟通，反而更容易让对方理解。

当然在这种情形下，由于手边没有任何文件数据，所以比一般说明演示的难度高。因为只能通过语言让对方百分之百地了解说明演示的内容，所以有时候还必须视情况临时穿插说明演示文稿中没有的对白。如果拿捏不当，脱口说“仔细想一想，好像只能这么做”，顿时就会让说明陷入没有信心的气氛中。因此数字时代的来临，反而使得说话训练更加重要。为了让语言能够完完整整地为我们传达信息，我们必须磨炼扎实的逻辑表达能力。

把可以畅谈10个小时的内容，归纳整理在45分钟之内。成功的秘诀不在于展示辅助软件，而是拿出准备充分的事前调查数据，提出信心十足的绝对错不了的结论。为了提出这个结论，我们可能要用50个小时从头细说。但是在做提案的时候，我们最好能将所有的内容归纳整理在45分钟之内说完。

一般的说明演示，至少必须准备可以畅谈5至10个小时的内容。但是如果不加以归纳整理，只是一心想把所知道的事情全部说出来，要表达的主旨反而会被一些旁枝末节搞得支离破碎。

所以当写好说明演示的稿子后，最好先做做下面的练习。练习题

就以这个例子来看，每个格子里所填的并不是营业额、成长性等单一项目，而是分别独立的结论或主张。金字塔形就是这样构成的。实际运作时，按照下列5个步骤进行会更有效率。

① 查看资料及背景，将导出的结论、主张列成一张表。

② 把表上的结论、主张根据主题的类似性作分类。

③ 将同一类型的结论、主张按顺序区分。

这个时候，把有因果关系的主张或结论分别放好，原因放在下面，结果放在上面。属于同一过程中的项目，再依步骤的快慢排列。如果这些项目属并列关系，则根据时间（过去、现在、未来）、数字大小（营业额的大小等）、地域（从北海道到冲绳）、重要性（从最重要的一点开始）等等作排序，采用横式并列。

④ 讨论同一级别中的共通结论、主张，将从中导出的结论、主张放在上一段的位置。

⑤　反复重复以上的作业，直到所有的主张都出现了金字塔形结构。寻找证据，再次检验逻辑结构

应用金字塔结构法，最后一定能够导出有信心认为是绝对正确的结论。但是如果信心不够，就表示要么是逻辑结构出了问题，要么是印证假设的数据或证据不够齐全。

在企划团队里，我经常会问：“你想说什么？”“如果以一句话来说明，你会怎么说？”如果被我问到的人真的以一句话说明白了，我会接着问：“你有什么证据？”如果对方回答要列举证据，不是三言两语说得清的，我还是会继续问：“每一项都有证据吗？”我这么做，可以让堆积在结论之下二三层中的证据浮出水面，借以检验此金字塔形结构是否具有一贯的整体性。

当对方所说的结论，事实上只是假设，而提不出证据时，我就会问：“你知道怎么做才能验证这个假设吗？”有些人在我的穷追猛打之下，只得乖乖承认没有足以证明假设的证据，因为他没有进行实地调查。

为了证明这个假设真是正确的，对方必须拿出证据。有些人在我的穷追猛打之下，只得乖乖承认没有足以证明假设的证据，因为他没有进行实地调查。

如果议题是企业经营，证据最好是数据。看到真实的收益、成本数据时，才恍然大悟企业内部有些人的坚持其实是错误的，这类案子屡见不鲜。没有证据的假设，就像基石有空隙的金字塔，因此必须重新搜集能够证明假设的证据，来填满这些空隙。亲自去听现场的声音，让结论站住脚

要证明假设，需要搜集什么资料？为了取得资料，又该作什么样的实验？这些内容我在前一章都已经谈过了。接下来我要说的是计划实施的手段。在现场我们常可以听到有人说“这种电话，我已经接了500次了”，“那我和业务员一起直接去找客户问个清楚吧”，虽然这种话听起来好像已经是结论，但是你还是得把它们当成是假设，并且在表示已经了解状况的情形下，立即进行验证。

真正的建议能力，也就是能够让别人采信的能力，是要靠信息搜集及反复的分析、假设、验证磨炼出来的。

评论：这本书作者以自身的科学研究经历和做企业顾问的经历为立足，总结了思考的技术。
思考技术，从做出假设，到收集数据到分析数据，得到结论，最后收集证据验证假设正确性和可靠性和结论真实性和稳定性。
这是做科学研究的思路，也是做企业的思路，该书值得一读。

谢谢分享。

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