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分享 Ahoova和主要ITSM软件系统竞争对手的比较: Klaire 2013-9-6 09:54; 序号比较项目 Ahoova 美国 ITSM 软件 1 专业程度和 Consumer First 导向公司自 2009 年成立以来，只做基于 ITIL 的 ITSM 软件以及相关的集成（例如与呼叫中心集成）业务。我们致力于提供最先进的 ITIL 管理理念，提供最优质 ITIL 管理流程，提供最稳定的 ITIL 管理软件。我们只做 ITIL based ITSM ，因为专注，所以专业！我们真正关注终端客户的产品使用体验，秉承“使用者导向”的原则、用心满足客户的需求、为客户提供解决方案，而不是单纯的产品导向。美国同行老牌产品当然也有很好的专业性；但是，因为老牌产品灵活性逐步降低、在国内的服务能力不足、本地化程度 (localization) 不足，二次开发难以快速满足等等问题，所以，尤其在国内本地，实际上就很难表现出很好的“ Consumer First ”导向了。美国同行软件公司，往往也是综合性的公司，产品覆盖面也往往很杂。 2 开发技术的新旧程度因为产品比较新，所以采用最新的 Java 技术开发出来的，可扩展性、安全性和稳定性都很高 , 可跨平台、跨数据库操作 . 老牌产品当年都是用老技术开发的，如果要用最新技术全部翻新，往往就有“尾大不掉”的困扰和忌讳；所以往往很难有技术创新或者突破。 3 成本、价格、性能价格比性能价格比很高；因为国内开发成本较低、可控制，所以能够给国内外的客户提供比较优惠的价格。相比较而言，往往价格十分高昂 . 4 二次开发响应速度可以更快速、更有效地响应国内客户“客户化定制”的需求，二次开发响应速度更快，效率更高。属于国外软件，开发团队在国外，二次开发周期很长，二次开发响应较慢，所以难以满足中国企业快速量身定制软件的需求。 5 在中国国内的市场适应程度、“接地气”程度因为已经有 300 多国内企业或组织（或者外企在国内的分支机构）使用过 Ahoova 软件并不断提出宝贵建议和要求， Ahoova 软件不但适用于外企客户，也同事很好地适用于国内的企业和单位。美国的软件，常常有在中国国内“水土不服”的表现。 6 移动终端的本土化应用水平已经很好地实现了本土的 Android 移动终端上的应用；例如 Android 手机里面的 Ahoova 系统应用。本土化的优化工作，还需要一些过程。 7 系统稳定性与本土适应能力经过 4 年的研发， 300 多家国内各行各业本地客户的检验， Ahoova 软件具有非常高的稳定性，为软件的实施和落地提供了坚实的基础。系统比较稳定，但是本土适应能力有限，有的甚至汉化不足。 8 界面友好性最新技术开发的界面非常友好，容易上手，可操作性强，促进人机交互，给人予美观、舒适、大方的感觉。任何一个功能只需要两次点击就可以找到。老牌软件的界面往往比较传统、古板，但也各自有各自的特色。 9 与国内第三方应用的集成能力因为已经在国内与很多本土或海外的第三方应用实现了很好的集成（例如呼叫中心系统），所以相关的接口也已经成熟稳定，操作简单方便。与国内的知名的第三方应用的集成，要重新搭建环境来测试，接口也要重新测试。。。集成测试的组织工作也有一定的难度。 10 工作流程自定义免费提供一套工具，用户可以根据自己的需求，“画”出专属自己的流程，可根据企业情况量身自定义流程，在简化流程的情况下实现 IT 标准化、高效率管理。工作流程自定义的功能，各自有各自的特色。 11 本地客户服务水平服务快捷以及可靠的年度售后服务，我们是以从公司相关的各个部门抽调人员组成项目小组的形式为客户提供服务，以便快速响应客户的需求。客户提出需求或疑问， 24 小时内服务团队就会给予答复。在国内的客户服务速度相对会受到本土化能力 (localization capability) 的限制。 12 软件实施落地的难易程度本地实施容易。我们会根据客户情况更快速、更有效地响应国内客户“客户化定制”的需求，二次开发快速、优质，目前所有客户的本地实施都很顺利，并达到客户期望。国外软件在国内企业的实施落地相对困难，不少国内企业即使上了国外的老牌软件，也只能发挥部分的有限的功能，而不能充分发挥。 13 系统设置参看我们的系统设置，系统客户自定义“ Customizing ”能力非常强，小到一个字段属性大到整个流程，都可以由客户来进行自定义。系统设置里面的“ Customizing ”（客户化）能力，各自有各自的特色。 14 管理概念完全遵循科学的“管理软件系统设计”的管理概念进行设计，例如 Ahoova 的用户权限设置方法是：用角色来分配权限、然后再分配角色给用户。简单科学、易于管理，易于操作。管理概念也都各有千秋，各有所长; 个人分类: itsmbsm|26 次阅读|0 个评论

分享热烈庆祝北京师范大学成功上线国聿软件Ahoova系统！: Klaire 2013-9-6 09:52; 北京师范大学是教育部直属全国重点大学，国家 “211” 工程、 “ 985 工程 ” 重点建设的高校之一，是一所以教育科学和文理基础学科为主要特色的著名综合性高等学府，在中国师范类高校中居领先地位。北京师范大学与清华大学、北京大学、中国人民大学并称北京 “ 四大名校 ” 。北京师范大学校本部（北太平庄校区）占地面积1048亩(约合69.9万平方米），是学校教育教学活动的主要集中地。全日制在校生近22000人，其中：本科生约8900人、研究生约11300人、长期留学生1800余人。现设1个学部、22个学院、2个系、36个研究院。百余年来，北京师范大学培养了 20 余万优秀师资和各类专门人才，为中华民族的教育文化事业做出了卓越的贡献。随着校园网络的负荷日益增加，大量的 IT 运维工作，让信息网络中心的 IT 运维人员处于救火队的模式，无法提升用户的满意度，也无法体现 IT 部门的服务价值；信息网络中心的工作量无法统计，无法体现人员的自身价值； IT 基础设施庞大，没有一个统一的平台对资产及配置项进行控制管理；没有知识积累，无法形成标准的问题解决方案，提高 IT 运维服务工作的效率。作为北师大校园信息化建设的重要管理部门，信息网络中心为学校提供包括维护数字北师大系统、邮件系统、校园卡系统以及学生 IT 请求支持等多种服务，在全校的信息化建设方面扮演着重要角色。针对北师大的校园 IT 服务流程优化目标，国聿软件公司提出了符合国际 ITIL 标准的 Ahoova 解决方案，经过两个月的系统定制和实施，北京师范大学于 2013 年 7 月成功安装了国聿 ITIL/ITSM 软件 Ahoova 系统，提高了北京师范大学报修跟踪能力，实现对 IT 运维状态的统计跟踪，同时可以获得各类工作量的统计报表，体现了信息网络中心的价值。完善的知识库不仅提高了 IT 运维服务工作的效率，而且丰富了广大师生的 IT 知识。北京师范大学通过 Ahoova ITSM(IT 服务管理平台系统 ) ，大幅度提高了校内网络中心的服务管理水平、增强了服务能力，从而成为国内高等教育行业的 IT 运维管理体系创新的领导者。; 个人分类: itsmbsm|21 次阅读|0 个评论

分享初次登录请多多关照~: 麦唛颗 2013-6-30 21:44; 唉...其实我只是想下载一个spss的软件而已... 百度上那个不靠谱的非凡软件实在是太坑爹了，下了四个多小时最后还是失败了TT 希望我今天一定能成功我要分析数据！; 30 次阅读|0 个评论

分享最新升级版股票分析软件: 融金泰 2013-5-4 16:33; 23 次阅读|0 个评论

分享中国知识管理软件发展趋势: book11ba 2013-1-17 21:59; 田志刚：现状不仅仅是说今年，是截止今年的现状到底是什么样子。今天我们做了”2012中国知识管理实施现状”调研，调研了100多家企业，访谈了60多个人，有面对面的，还有电话的访谈。调研结果的内容比较多，我没有办法给大家细讲了，我会把其中好玩的东西跟大家分享一下。我更希望给大家分享的是在这个调研的基础上我们发现的一些中国知识管理的问题和未来的趋势会怎么样。第一部分是现状。从2012年5月23日到12月28日这段时间内，我们做了一个调研，中国知识管理实施现状的调研，这个调研是由知识管理中心和人民大学信息资源管理学院发起来的。目的是我们想看看到底中国的知识管理是什么样，每个人都有感觉，有的人感觉很郁闷，也有人感觉特别得瑟，但是都是个体的感觉，整个中国知识管理会是什么样，我们想了解一下不同层面的，甚至可能有的是我们从来没有接触到的这些方式。我们通过定量和定性的方式，定量的方式是我们做了一个问卷，这个问卷做了好几个月，然后才把它放上去。还有一个是我们通过面对面的访谈，还有通过电话的访谈，电话的访谈我们访谈了65家企业，每个电话大概有20到40分钟。还有一个是通过面对面的，我们走了29家企业，去了解他们的情况，会发现所有的事情都代替不了面对面获取的信息。通过这个调研，我们得出一些关键的发现，在中国的知识管理，民营企业比国企要多，这是对的，因为国企的同志们挣钱太容易了。“为什么中国人不做知识管理，因为中国人不靠知识管理挣钱”。比如开玩笑地说，有个地产的人买了一块地，等了几年之后，地价翻了好几倍，这不需要知识管理。所以真正有市场压力的企业才会去做知识管理，所以珠三角、长三角的知识管理比华北地区要多。IT、制造、智力密集的企业是做知识管理比较多的行业。中小型企业的知识管理需求旺盛。第二点关键发现是什么呢，类似于一句话，就是当我们不懂爱情的时候就结婚了，开始做知识管理的时候，是不知道知识管理是什么，当我明白的时候，我可能也不做了。今天上午徐老师跟我讲，这次来的人好多都不认识，是不是原来做的人都不做了。第三个发现是，知识管理欠缺明确的需求，为什么要做知识管理，是为知识管理而知识管理，没有明确需求的时候，只是保存文档。但是关于文档到底保存起来干什么，没有考虑，认为这就是我的资产。当走到互联网的环境下，走到现在这个环境下，发现存起来没用的时候就郁闷了。第四是IT工具，在中国好多知识管理是IT工具吆喝起来的，但是IT工具我们调研起来问题还是很大，有50%的没有IT工具，在有工具的里面，有80%到90%是不好用的。第五是知识管理体系运营人员数量少，还有一个是知识管理的预算没钱，还有没组织，刚才张老师也讲到，要有专门的人员配备和组织架构去管它，但是没有。也有没有运营推广的方法，大家是有共识的，知识管理是要推广的，是要运营的，但是事实上我们没有。我们认为我们买一些系统，存一些文档就过去了。我们还做了一个好玩的事，关于知识管理从业人员的调查，他们挣多少钱。大部分知识管理人员是由业务转岗过来的，工作时间不长，我们调研的是面对更广泛的群体，今天来参加交流的人可能是有一定经验的人，但是大部分人都是年轻人，甚至于工作一年、两年的。我遇到过，我问他，你在公司是什么职务，他说我是公司组织架构最低层次的那个职务。这是我们的关键发现。民营企业最多，占到45%，500人以下的机构占到30%，但是这个调研里有好多家也是3万人以上的企业。38%的组织在考虑知识资源的规划，但是30%的组织没有对知识资源进行规划。知识管理失败的根本原因是不认为知识管理是重要的，许多时候知识管理就是某一天晚上的一个决定，他没有认识到知识管理到底意味着什么，它意味着刚才张老师讲的八个维度的事，也意味着很长时间、很多投入。第二个是没有共识，刚才也提到了什么是知识管理，我相信在座的80个人，有80个知识管理，这样的知识管理是做不成的。一个机构做知识管理的时候，要有一个共识。第三是没有规划，当我不知道我去哪的时候，去哪都是逆风。大部分知识管理就是这么做的。欠缺明确需求，追求保存文档，对文档组织的可用性考虑较少，就没有考虑过文档存起来干什么。我见过大部分知识管理实施的企业，买了个系统，发现没有内容，然后就说你们手上有什么，赶紧交出来，再交的话，给你们钱，给你们好处，就是这种做法。但是事实上不应该这样，你保存起来干什么，我去年说我一句话，这个世界上不缺信息和知识，缺的是信息和知识跟我有什么关系，跟我的工作有什么关系，跟我的岗位有什么关系。如果没有关系，你存我也不会看的。所以这里有两个词“可发现性”和“可用性”，这是大家要考虑的。把知识管理当成一个工具，73%的组织认为知识管理系统没有和工作实际相结合，59%的组织认为系统易用性很差。曾经有一个很欢乐的下午是干什么，有一个做知识管理软件的厂商，在微博上提了他们一个知名的案例，是特别知名的一个企业，类似于百度之类的互联网公司，说买了他们的系统，他作为成功案例在网上去吹牛。然后让那个公司的几百个员工看到了，大家一顿痛骂，说这是神做的系统，不是给人用的。我觉得特别好玩，他们本来是想推广一下自己的形象，最后结果是他赶紧删了。59%的组织认为不好用，这是大家的感觉。具体的内容，IT行业、民营企业，机构，3万人以上的占8.1%，有好几十家，大部分是大型的制造企业、保险公司、银行这类的企业。65.5%的调研对象认为他们的管理人员对知识管理有基本的认识，但是事实上我们发现，每个人的认识是不一样的。所以这个结果是大家的结果，但是背后的问题大家要去思考。最希望通过知识管理解决的问题，提升效率、解决问题占84%，创新、复用、共享各占50%。有47%的没有知识管理的专门人员。团队人员数量专职和兼职合起来5人以下的占60.82%，40.35%没有专职人员，40.86%有1到5名专职人员。我们算了一个比率，假如是1万人的企业，应该有多少人做知识管理是合适的？0.1%—0.5%，这个数据对未来你们单位的知识管理人员配备多少，可以作为参考。预算这块，经费不固定，金额很少。世界上的领导们都认为知识管理“很重要”，但是但是他不给你人，也不给你钱，做知识管理的人就郁闷了。45.61%的人不知道未来会去哪，就开始知识管理，没有明确的战略和计划，他如果自己不会做，他也没有找到外部的力量来帮助他。知识管理怎么做？原来的方式，某某公司要做知识管理，是从上面往下压的，比如联想要做知识管理，联想就找几个人成立一个部门，就做知识管理，但是事实上这几年我发现一个情况，就是这种方式基本上很难成，因为没有需求，做知识管理的人要做知识管理，那需求是什么。现在有一种趋势，更多的是从职能部门来说，假如人力资源要做知识管理，客户服务要做知识管理，这个可能做成，因为你们更明确你们的需求是什么，而不是从一个横的切过来说，我要一下全扫掉，做整个的知识管理，这个不太现实。知识管理规划面临的问题，不知道怎么跟业务结合，这个咱们吆喝了20年了，今天讲座里大家也讲到知识管理要跟业务结合，但是事实上发现大部分还是没有跟业务结合。还有内容的规划，知识分类，分类体系，维度，内容建设的问题。可用性是大家反映最大的一个问题，是存上没有用，并不是没有存，这是一个最大的问题。知识管理系统的问题是，大部分是购买、租用，最多的是购买模式，但是我们发现中国做知识管理能做好的，大部分是自己提出需求来，自己开发或者委托外面的人开发是最好的，这是我们发现的一个结果。大部分是没有整合的，73%的组织认为知识管理系统没有和工作实践相结合，59%的组织认为系统易用性差。知识文档平台上53%的企业知识员工平均产出的文档数量是5篇以下，大部分是在第一次的时候产出一部分，后面就没了。每篇文档的平均阅读数50%以上是小于10次。这是薪酬，你们可以关注一下，大部分的薪酬不高，咱们来的人，2.5万以上的可能有一些，但是不多。这是现在的问题。知识管理人员不好招，为什么不好招呢？大家看到原因了，工资不高。外部也没有相应的人，现在整天会有人找到我们知识管理中心，让我们帮他们推荐KM人员，有的是一个基层的经理年薪就40到60万，但是我们也找不到。这个调研的具体数据我会放上来，大家可以再去看详细的内容。我们发现知识管理存在的问题是什么呢？第一个问题是为知识管理而知识管理，第二个是欠缺人的工作，我们都在买系统，我们都在实施系统，我们都在分类，我们都在催着人家给我们产生内容，第三是难用的知识管理系统，第四是没有运营。为知识管理而知识管理，前段时间我自己在微博上写，这个世界上除了几个人以外，没有人爱知识管理。大部分是要通过知识管理获取价值的，这个价值可能中层、高层、基层员工的需求是不一样的，但是没有人会特别喜欢它。都说知识管理是好东西，但是为什么没有人去参与。有许多时候为什么知识管理项目发起人是老板，看到他的同行、竞争对手在做知识管理，他说我们也做一下吧，就安排一个人去做，但是这个时候他搞不清楚知识管理是什么。如何体现它的重要，你说知识管理可以提升效率，提升能力，这些话都是对的，但是都没用，跟我有什么关系，跟中层有什么关系。刚才张老师讲的一个观念很好，就是中层这块是最麻烦的，中国的知识管理是高层发起来的，没有问题，基层员工也没有问题，但是中层不认可。知识管理对于学习发展部门，对于客户服务部门，对于研发部门，对于销售部门，对于制造部门，价值是什么，谁能说清楚。如果你说不清楚，凭什么让人参与，就说知识管理好，那世界上好的东西多了。第三是没有目标，刚才说的那些没用，你必须要细化到跟某个职能、跟他的业务、跟他的业务单元关联起来，才算是目标。而不能说知识管理提高组织智商，这太玄了。知识管理没有做人的工作，它都是在做系统的工作，都是在做文档的工作。关注两个事，关注系统和文档。去年我提到，如果你把知识管理等同于系统和文档，知识管理这件事是永远不可能做成的，没有人会愿意写文档，这是不可能做出来的。要做知识管理，要关注两类人，一类是普遍的知识工作者，另一类是知识管理的推动人员，各位，你们就是推动人员，我们的方法、工具、能力要比普通人多好多。你要是去推动这个事情，你要掌握得多很多，但是事实上我们自己也说不清楚，你甚至都没办法跟你旁边的人说清楚，你怎么推动这个事情。我建议各位，你们回去做知识管理的时候，除了关注文档和系统的这方面，更多在人的方面下工夫。知识管理系统可用性很差，我原来在网上做了一个模型画出来，就是说为什么人家不使用你这个系统，你这个东西特别难用，不具备可用性，只有外星人才会用。还有一个是没有运营，我建个系统，造个制度，就可以钓鱼了，但是不可能钓上来的，运营要去改良，也要去创新。这是知识管理的四个问题。发展趋势我们总结了五个。第一个是知识管理要从天上来到人间，别在天上飞了，它到人间来以后会成什么样子，你要一块一块去分析，这涉及到大量的工作去分析，整个中国都没有人分析过，你要分析出来就是有创新的价值。第二是要以终为始从应用的角度做知识管理，我要用这个东西干什么，倒着来，我不需要你存文档，当你需要做这个事的时候，我告诉你还需要这个事、这个事，最后到文档。第三从关注系统、文档到关注人。第四是应对挑战：碎片化、可用性。第五是知识管理系统更新换代。从需求的角度做知识管理，而不是为了知识管理而知识管理，你要搞知识管理的需求是什么，如果没有需求的话，是不可能做成的，做产品、做服务都是这样，没有需求的事是不可持续的。全面的知识管理，原来我们讲是从上面盖下去的知识管理，我希望是全面的知识管理，从职能到业务的知识管理。你要研究知识员工的知识管理需求是什么，一个部门、一个团队、一个项目的知识管理需求是什么，最后再到组织的知识管理是什么。如果从需求发现的角度来说，你需要这么去搞，而不是上来就说，老板说我需要把他们的东西留下来。从需求的角度你要倒着来，你要找到需求是什么，这是你的知识管理能落下来的一个基础，如果没有这个事，知识管理我觉得太难了。以终为始，从具体应用场景倒推出知识内容需求和知识组织方。你要从具体应用场景，我要干某一个事情的时候，我需要的知识是什么，需要找谁去咨询，用到的工具、模板是这些，这个时候才能做。你要从具体应用到推出这个需求来，而不是说你去把它压下去，说你们都做知识管理，你们把手头上的知识弄出来，你们各个部门知道你们的知识。这是不太现实的。如果你有60%—70%的精力投入到分类、内容产出上，那你的知识管理是不可能做成的，要把更多的精力和成本投入到知识管理工作者的角度，对知识员工来说，解决他们知道、能力、意愿的问题，他首先要知道知识管理是什么，跟自己有什么关系，他要有足够的时间和能力把它展示出来，说出来也好，写出来也好，或者问的时候愿意回答也好。第三个问题是愿意去做这个事情，叫知道、能力、意愿的问题。对于知识管理专业人员水平的问题。什么样是高绩效员工，我们是希望做知识管理提高员工的绩效。如果普通人不具备这种能力，我们叫处理信息和知识的能力，如果他不具备这样的能力，他想做好也是白扯。如果他具备了这个能力，还有一个组织提供的知识环境的能力去支撑他，那他根本是一个高绩效的员工。原来我们讲传统的管理方式是控制员工，但是现在说你要赋能于他，只有这样才能这样。你希望你的员工下出更大的蛋来，你要把他养肥了。但事实上我们不是，我们非要逼着他去下蛋。应对挑战，我们认为现在的情况下，碎片化、移动化、可用性的变化，从2005年很好的知识管理的方式到现在不能用的，原来的知识管理的方式很好，到现在的年头下不行。原因是什么？现在人变了。图书馆搞研究的那些人，他们是点一个链接，再点一个链接，从哪个链接看的，他们不看了。整个的情况都是这样，在这种情况下，我们怎么去办。员工不是需要一本书，不是需要一个文档，我需要100个文档里面的那一块，合起来。原来我们是这么给他的，现在需要把你的东西拆成一块一块，最后根据他的东西去组合，这是现在的一个变化。人们使用的方式在变化。知识管理系统的更新换代，一个是社会化，一个是可视化，一个是移动化。社会化这块，刚才百度的同学讲了，SNS是社会化，但是社会化如果在企业内做的话，可能要去改变，因为企业跟外部环境还是不一样的。第二是可视化，给大家用思维导图，用一个图的方式更容易理解。第三是移动的情况下怎么去使用，我们讲中国的知识管理系统可能到了一个更新换代的时候。; 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分享中国知识管理软件厂商分类: book11ba 2013-1-17 21:57; 第一类厂商:咨询型知识管理系统类型描述:以管理咨询为导向，辅助以IT系统实施的知识管理厂商。核心观点:知识管理需要进行深入的理念咨询，通过详细的管理咨询，为客户量身定做知识管理的战略，让知识管理的理念融入企业的每个环节，IT系统只是一个辅助。导向特征:咨询导向适合客户:知识管理上升到企业战略高度、希望有外脑指导实施的大型企业。第二类厂商:搜索引擎型知识管理系统类型描述:以知识搜索引擎为核心技术能力的知识管理厂商。核心观点:强调通过搜索引擎对知识数据进行智能分类、查找和分析，定位到所需的知识。导向特征:搜索导向适合客户:原始数据较多，难以分类处理，对信息获取准确性不是特别高的企业。第三类厂商：文档管理型知识管理系统类型描述:以文档管理为产品基础的知识管理厂商。核心观点:客户需要管理的知识绝大部分是文档，把文档管理起来基本上就可以把企业的知识管理任务完成。导向特征:文档导向适合客户:知识类型较为单一，以文档形式为主的企业。第四类厂商：协同办公型知识管理系统类型描述:从OA、文档管理等系统转型、包装而来的厂商。核心观点:知识管理是众多企业运作所需的工具之一，把KM、OA、PM（项目管理），甚至CRM、EHR、等等系统杂糅起来，形成一个协同办公平台导向特征:办公导向适合客户:希望集中打包实施一系列办公软件，知识管理是其中一个模块。第五类厂商：应用型知识管理系统类型描述:专注知识管理的功能应用，提炼客户的实际需求开发为具体的产品模块。核心观点:知识管理系统式一个有规则的容器，不管组织中的人是否全部理解知识管理理念，只要有容器的存在，按照定制好的规则，把知识流导入容器，不断注入和积累，久而久之习惯成自然，不但已经积累大量知识，且理念也内化到组织的文化和战略中去。导向特征:IT应用导向适合客户:重点实施知识管理项目，注重系统功能和性能，希望通过系统规范和推动企业的知识管理工作的企业。中国知识管理六大落地模式 1、知识内容导向通过对业务中分散知识内容的有序化管理，来有效积累组织记忆 2、业务流程导向通过对业务流程识别和梳理实现流程导向的知识沉淀和应用 3、实践社区导向通过专业型实践社区COP建设，塑造知识分享和创新文化，打破知识壁垒梳理关键岗位知识体系结合培训模式促进员工能力提升 4、员工成长导向梳理关键岗位知识体系，结合培训模式促进员工能力提升 5、整合应用导向通过不同纬度的门户构建，实现以人为导向的展现和应用 6、创新驱动导向通过战略导向的核心能力识别，构建组织能力中心和创新平台; 19 次阅读|0 个评论