发布时间：2015-01-29 来源：人大经济论坛

加强施工成本管理 提高工程经济效益_管理学毕业论文范文 近年来，国家为了加强工程建设市场管理，颁布实施了一系列法律法规，施工招投标制度已广泛施行。严格执行基本建设程序，规范工程建设市场行为，建立了统一，开放，竞争，有序的市场体系，已经成为行业的共识。在严酷而激烈的市场竞争面前，工程施工企业要想求生存谋发展，获得理想的经济效益，靠过去那种粗放的经营模式显然已经不能适应，加强工程施工的成本管理，向管理要效益势在必行。 成本管理是在工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术(如施工方案的制订比选)、经济(如项目核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现利润最大化的目的。 一、实行工程施工项目成本管理的难点 1.企业轻视造价控制体系建设，缺乏科学的动态的施工项目成本计划，项目经济责任制不签订或不落实，导致项目部成本意识淡薄，只顾完成生产任务，即使有成本目标也往往放在事后核算，而没有做到事前预防和事中控制。 2.工程施工周期较长，环境因素多变，监控点多等特点造成工程变更多，人工材料机械价格往往随市场波动，从而使实际成本经常发生变化，预期的成本目标难以实现。 3.受长期以来计划经济思维影响，造价工作者只是从事概预算工作，缺少全过程造价控制及综合性技术服务的经验和能力，这也在一定程度上制约了成本管理的实施。 二、工程施工项目成本管理的方法和程序 就成本管理的完整工作过程来说，其内容包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 一般地说，施工企业成本管理应该遵循以下程序进行：企业对开工项目做出成本预测;下达成本责任目标;项目部编制成本计划;分解实施成本计划;项目部进行成本核算与分析;企业对项目部进行成本考核兑现;编制成本资料并存档。 三、工程施工项目成本管理的具体内容 1.人工费的控制。人工费在工程造价中所占比例较小，在严格遵守国家劳动法律，保障工人权益的前提下，主要通过加强施工组织，合理安排流水作业，优化劳动力配置，提高全员劳动生产率的办法加以控制，并辅以量化考核的手段对先进者进行奖励，提高工人的工作积极性。人工费控制的重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产率，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。 2.材料费的控制。据统计，材料费一般占工程造价的比重在65%以上，而且其波动较大，对成本控制造成一定的难度，所以降低工程施工成本必须得从降低材料采购保管单价和施工消耗量入手。 (1)根据计划目标的控制要求，做好市场调研和采购策划，准确把握市场脉搏，避免逢高吸纳(2008下半年的钢材价格波动就是典型的例子)。(2)加强施工定额管理和领料单管理，使施工材料消耗量得到有效控制。施工部门在签发工程任务书的同时，签发限额领料单一式二份，经计划部门签证后，一份随工程任务书下达到施工队(厂、车间)，一份交发料仓库，作为领料和发料凭证。由于工程变更、设计变更等原因，必须补办相应手续，才能领发材料;发生材料代用，也必须按规定程序报请批准。(3)通过生产要素的动态管理，优化组合，合理使用，实现物尽其用，降低实际成本。对周转材料、低值易耗品要按规定建立实物账卡，加强实物管理，按谁受益，谁负担的原则进行摊销;对零星材料，采取按金额控制的办法;施工过程中发生的残废材料，应回收入账。 3.机械费的控制。投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调度，提高机械设备的利用率和完好率，避免因计划不周造成机械窝工，利用率降低等显性和隐形损失。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。 4.措施费的控制。合理考虑自然地理条件及组织方案，认真地进行施工现场考察，全面地、仔细地调查了解工地及其周围的社会、经济、自然条件等情况。将临时设施等工程范围内的费用降下来，制定一个比较先进、切合实际的施工计划，包括合理的施工方案、施工进度安排、施工总平面布置和施工资源估算，认真分析施工水平，做出较合理、经济的技术和组织措施。临时设施费需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。同时根据工程项目现场情况适当安排，尽量利用既有设施。 5.管理费的控制。(1)强化安全、质量管理。项目部要树立安全就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部应把工程质量管理当做成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量，组织施工中材料投入以及施工后工程质量养护，必须严格按工程质量要求作业，努力减少不必要的返工损失。 (2)加强合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止。所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。