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国有企业在EVA评价法下的部门绩效指标设计来源：人大经济论坛论文库 作者：璐璐 时间：2015-04-19
国有企业在EVA评价法下的部门绩效指标设计
【摘要】2010年中国国有资产管理委员会提出对中央企业全面推行经济增加值考核指标的要求，这使得EVA评价法立即受到国有企业的高度关注和重视。EVA是国资委对国有企业的考核指标，那么国有企业又如何根据EVA评价法的思路来进行本企业绩效指标的建设呢？【关键词】绩效 国有企业
一、EVA评价法
EVA（经济增加值，Economic Value Added的首字母缩写）是20世纪90年代在西方资本主义国家发展起来的一种公司价值管理方法，其基本原理是公司经过调整后的营业净利润减去投入资本的机会成本后的余额。计算的基本公式为：EVA=NOPAT-Ct×K，其中：NOPAT为税后净营业利润，Ct为期初投入资本，K为投入资本的资本成本率。
注重资本费用是EVA的明显特征。EVA评价指标与以净利润为主的财务评价指标最大的区别在于前者引入了资本成本的概念。EVA评价法通过对企业经营活动中产生的净收益进行调整，从价值创造的角度来衡量企业的经营绩效，真正体现了企业经营要以满足股东价值最大化为根本目标的宗旨。
EVA评价主要包括了EVA驱动因素法和EVA中心分解法。EVA驱动因素法是指把影响企业价值变动的各种财务性要素和非财务性要素分解成一系列的综合指标，根据指标与相关部门的匹配性来衡量和评价各业务单元的业绩。EVA中心分解法是EVA向下渗透的另一种方法，其主要目的是划小核算单位，核算各个业务单元对整体EVA的贡献度。在具体的日常管理过程中往往是根据各单元的业务特征，采用模拟独立核算的方法来分别计量各自的资产占用额和盈利水平，并据此来计量EVA。本文将重点从EVA驱动因素法的角度对绩效指标体系的设计进行探讨。
二、绩效指标设计思路
绩效指标包括组织的绩效指标和员工的绩效指标，组织的绩效指标又分为公司指标和部门指标。
绩效指标的设计主要包括三个主要步骤，首先是确定绩效指标的来源，其次是绩效指标的梳理明确，最后是绩效指标的调整。
绩效指标的来源。绩效管理是贯彻公司战略、部门和岗位职责的重要管理手段，因此绩效指标的主要来源也必须基于这两项。公司指标主要来源于公司战略，而对于一个国有企业而言，公司指标还自于上级部门的要求、法律制度的规范等等。部门绩效指标来源包括：公司战略规划、公司年度生产经营目标、公司年度重点工作、部门职责、部门的工作计划，以及其它一些临时性任务。员工绩效指标来源有：本部门重点工作、岗位职责、领导临时安排任务等。
绩效指标的明确。绩效指标不是简单地工作要求，它要可以落地实施在实际操作中还需要评价标准、评价者、数据来源、评价周期。这些内容都需要一一地进行梳理和明确。而且，不是任何一项工作要求都可以称为绩效指标，它必须要符合SMART原则：S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound（时限性）。
绩效指标的调整。因客观环境发生变化和实际工作需要，绩效指标也必须相应地进行调整。公司每个绩效周期可对部门绩效指标等考核内容进行调整。在不影响公司正常生产经营的情况下，员工绩效指标经部门同意后可进行调整。
公司指标。国有企业受到上级部门的管理和考核，上级部门最主要的考核是EVA考核――经济增加值考核。根据EVA的计算公式，经济增加值=税后净营业利润-期初投入资本×投入资本的资本成本率，可以知道国有企业的主要指标是财务指标，包括营业收入、成本、利润等等。由于这些指标的确定不受国有企业自己的控制，因此公司指标不是国有企业自身绩效管理体系设计的主要内容，在这里不再过多讨论。
部门指标。由于国有企业受到上级部门EVA的考核，因此公司必须以完成EVA为目标，将相应的目标和任务分解到各个部门。EVA的大小取决于税后净利润和资本成本，因此就循着税后净利润和资本成本去寻找EVA的价值驱动因素。所谓驱动因素就是对完成EVA目标有影响的因素。然后，再根据这些驱动因素设定相应的绩效指标，从而建立起部门考核的绩效指标体系。这些指标再细化为具体的工作措施，最终才能有助于EVA提升。
员工指标。由于国有企业往往岗位众多，加上企业文件的影响，各部门非常重视对本部门员工的考核权力，不愿过多地受到企业干预。为了保证部门指标体系的顺利推行，减少过程中的阻力，建议员工的绩效指标由各个部门自己拟定，人力资源部提供表格模板即可。等到各部门对员工的考核基本成熟定型之后再由下而上地总结归纳每个岗位的考核指标，再梳理确定员工绩效指标库。
三、EVA评价法下的部门指标设计
EVA的大小取决于税后净利润和资本成本，税后净利润取决于主营业务收入和主营业务成本，这两项分别归属于销售部门和生产部门。而管理类职能部门常常是绩效指标设计的难点，因此本文以销售部门、生产部门和职能部门为例介绍EVA价值驱动因素和相应绩效指标的设计过程。
销售部门EVA价值驱动因素分解、主要绩效指标和提升措施（见图1）。主营业务收入取决于销售收入，公司的整体销售收入是由不同产品的销售收入组成的，销售收入=销量×价格。与销售收入相关的绩效指标有产品目标销量完成率、销售收入增长率、销售毛利率等等。与销售收入相对应的就是销售费用，销售费用率的高低也是销售部门的绩效指标。主营业务成本当中与销售部门紧密相关的有应收账款和预收账款。完成下单仅仅是销售工作的一半，只有收回货款销售工作才算真正完成。因此，在衡量销售部门业绩时销售回款率、应收账款周转天数、坏账损失率等指标也不能忽视。如何完成这些指标？只有做好了宣传企划管理、产品市场管理、营销费用管理、客户管理、销售目标管理、账款管理等各项工作，才能完成这些绩效指标。
EVA另一个主要影响因素就是主营业务成本，生产部门是公司的成本中心，因此主营业务成本的高低与生产部门息息相关。主营业务成本主要包括了直接材料、职工薪酬、制造费用、燃动费用、专用工装、废品损失等等。除了这些主营业务成本，还有存货占用了大量资金，属于资本成本。与这相关的主要绩效指标有存货周转率、毛利率、材料占销售价格比、人均产量、废品率等（详见图2），这些指标的完成主要取决于生产的组织管理、效率管理、成本管理、质量管理和设备管理。
管理类职能部门作为国有企业的重要组成部分，对EVA的完成有不可忽视的作用。职能处室产生的管理费用（包括职工薪酬、业务招待费、差旅费等等）属于期间费用，对税后净营业利润有很重要的影响，而且应付职工薪酬也属于资本成本，影响着EVA的最终结果（详见图3）。
国有企业通过EVA价值驱动因素分解，即影响EVA的主要因素出发，如主营业务利润、主营业务成本、期间费用等，再对这三个主要因素进行分解，然后再延伸出对这些分解因素发生作用的主要绩效指标。通过这样类似“鱼骨图”的思路，完成主要绩效指标和提升措施的提取，从而建立部门的绩效指标库。
四、部门绩效指标的实施
建立了绩效指标库并不意味着这些绩效指标就可以直接运用了，还需要一系列的相应措施。首先，人力资源部代表公司每年年初与各部门签订部门《绩效目标责任书》，再根据责任书从指标库中选取当年的考核指标。其次，如果责任书中有要求但指标库中没有相应的指标，则人力资源部提出增加指标的建议，由公司的绩效管理决策机构――绩效管理委员会讨论通过。最后，指标库中选取的指标加上增加的指标就是该部门当年的考核指标，之后再由人力资源部根据赋值方法和当年考核重点对指标赋予权重，再提交绩效管理委员会讨论确定。这样确定下来的部门绩效指标在日常考核中才能落到实处、发挥作用，保障公司EVA目标的达到。
参考文献：
[1]孙新宇，孙林岩，汪应洛，吴保军.信息中介及其经济学分析[J].工业工程，2004，（05）. [2]李莉，杨文胜，蔡淑琴.基于网络中介的电子商务市场交易风险控制[J].系统工程理论方法应用，2004，（03）.
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