市场机制在C采油厂生产经营中的应来源：人大经济论坛论文库　作者：晶晶　时间：2015-05-27

市场机制在C采油厂生产经营中的应

　　在A油田，由价格机制、供求机制、竞争机制等要素所构成的市场机制，一方面，通过市场价格的变动及时反映采油公司模式下的采油工程市场供求状况，引导采油厂生产经营，刺激采油厂不断完善生产经营管理，提高经营质量和效益，促进员工劳动生产率的提高；另一方面，根据市场需求的规模和结构，在利益机制、价格机制、竞争机制的推动下，不断调整服务队伍流向，实现社会资源的合理配置。作为目前中石化最大的采油厂，如何在“建设世界一流能源化工公司”模式下，运用市场机制组织生产经营，使采油生产经营管理不断创新、不断发展，三年来进行了积极地探索。 
　　一、供求机制是采油厂生产经营的基础 
　　在A油田的劳动服务市场中，采油厂的供给方包括提供人力资源的代运行队伍、井下作业、油建工程、测试、维护配套的承包方和供应商。作为需求方的采油厂则利用供求规律来组织生产经营：为了完成全年产量、成本任务，在每年的新井投产建设、老井措施安排、控制老井递减的投入、配套建设方案等方面详细部署，制定完成每项任务的《实施方案》；规范现有服务单位人力资源能力、技术水平、设备新旧系数，本年度发展规划，明白市场供应方的能力现状，提前把握是引进队伍还是压缩单价；规范服务队伍分类管理，签订长期友好合作伙伴协议，保障一批有实力队伍的工作量，淘汰部分考核差的队伍，清退出市场等“三个市场规划”，使经营者及时等到了第一手信息，掌握了市场动态，为科学决策提供了依据。 
　　供求机制在生产经营活动中具有十分重要的现实指导意义。2011年，由于受人工成本上升、周边油田扩大生产发展致需求增加影响，代运行队伍人员流失加大，岗位缺人严重，辞职380人，其中上半年华隆公司和江苏矿业两家单位辞职人员就高达243人，占本单位总人数的40.7%。经多次调研分析，薪酬待遇问题是造成代运行队伍不稳定的最主要因素。由于物价上涨、社保基数调整、劳动力市场高价竞争等原因，使得各代运行单位无力提高员工工资待遇。同时由于产量任务繁重，在人员紧缺的状态下，员工休假得不到保障，且工作量增大，严重影响了职工的工作积极性。而新工的涌入使队伍整体业务素质和操作技能下降，管理难度加大，培训时间变长，导致现场用工极度紧张，不利于采油厂生产安全平稳运行。为此，通过完善生活基地、改善工作环境、提高工资水平，据实结算与考核捆绑方式扭转了被动局面，并抓住这一有利时机，提高开井率，减少稠油上返，提高生产时率，取得了较好的经济效益。 
　　二、价格机制是采油市场的核心 
　　价格机制是指价格调节采油厂生产经营经济活动的方式和规律，它由生产成本、流通费用、利润、税金等组成。生产成本是价格构成中的最基本因素，包括价格的构成、价格的确定和价格体系三个方面。 
　　采油厂作为相对独立的经济体，要想在激烈的市场竞争中完成产量任务时成本不超，进行的各种经济活动的目的就是追求少投入、多产出，即实现效用最大化，最终实现利润最大化。这样，生产经营的行为就要受到价格的支配。 
　　影响价格变动的因素有生产性因素、分配性因素、供求状况因素、市值与价格因素、地级差与价格因素和国家政策因素等，其中生产价格是价格形成的基础，生产价格也就是通常我们所说的生产成本，降低生产成本是实现利润最大化的重要手段。怎样才能降低生产成本，必须实现以下四个创新： 
　　一是措施方案的创新。措施方案是否正确、质量高低，直接关系到一个采油厂的近一半成本投入。一个正确的、高质量的措施方案可以挽救一个采油厂，否则可能毁掉一个采油厂。作为一个采油厂的决策层、决策者，更应该严格按照科学决策的原则、程序进行决策，并且任何重大决策都要虚心听取不同意见，比较各种措施方案的优缺点，优化工序、优化上修时机、优化队伍，直至优化监督验收，激发采油厂全体员工的工作积极性和开创精神，树立技术人员的成就感。 
　　二是结算机制上的创新。工作量现场签认，部门审核的结算程序，配合内控、审计，同时开展“特车使用、管理专项效能监察”等活动，保证结算机制的完美运行、准确运行。对完成较好的单位、项目奖励工作量、年度评先进，统一肯定表彰；对完成不好的单位通报批评、减少工作量，例会做检查、张贴罚单、甚至通知上级部门等形式惩罚，最终使服务队伍由原来的“能混则混“变成“以诚实求生存”，由此促进采油厂劳动生产率的提高。 
　　三是管理体制的创新。根据价格运行机制，分类实施不同的招标周期，对与物价变化关系不大，基本成熟的项目一年招标一次，对工作量不确定、市场变化大的项目一季度招标一次。根据队伍成熟程度、数量、技术专有性质，不同项目采用招标、议标、独家谈判相结合，通过管理控制价格，最终优化市场运行。 
　　四是管理制度创新。持续推进“井站一体化”管理模式。针对C采油厂井站分布点多、线长、面广的特点，大胆创新，打破了传统的所有站点归集输队管理、油井归采油队管理的模式，实行“就近”管理，大大缩短了井站异常情况处理的时间，提高了工作效率，各项油井数据也能真实有效反馈。同时根据“四化”建设要求，C采油厂通过对采油分队所辖油井重新划分、巡井路线重新优化、数字化巡井和远程监控系统建设等措施，达到优化代运行现场人员、降本增效的目的。通过以上方式，在2012年投产新井98口的情况下，岗位员工减少了14人。修井市场分区承包。2012年3月分别与江汉井下、中原井下签订了《井下作业总承包工程框架协议》。它着眼于通过有序竞争，相对稳定额供需关系，实现作业链上市场双边的长期合作，以框架协议形式集中约束供求关系相对稳定的中石化内部关联交易行为，改进了“一项施工一签订”的传统模式，建立了由“框架协议、按工程作业委托单施工、按工程结算书结算”所构成的新的工程施工模式。将管辖的4个区块分别承包给两个联合体，实现了技术力量的整合，使各自熟悉施工区井况、缩短搬家距离等优势充分体现。 
　　三、积极运用市场经济中的竞争机制 
　　竞争和生产相伴产生，有了商品生产和商品交换，就必然有竞争。C采油厂自觉地利用竞争规律和其在市场经济中的作用机制来调节本采油厂的市场行为。其内在原因是采油厂为了追求利润最大化，这是由采油厂的生产目的决定的，外在原因是服务单位感到其他市场主体的强大压力，优胜劣汰的原则迫使各自不得不采取各种有效手段和途径战胜对方，以确保自己在采油厂有限的市场中生存和发展，目的是为了追求最大限度的经济利益。它推动着塔河社会资源的合理配置，促进社会财富不断增长，并在中石化宏观调控下进行，不会导致市场的无序状态，最终实现中石化的最大效益。 
　　利用竞争机制，做好相同项目的动态化差异化运行。C采油厂按照“一月一计划、一周一对接、一日一跟踪”的模式每月做好人员及费用的使用计划，每周掌握人员信息变动情况，每天做好现场安全检查，充分了解代运行人员的数量、结构、持证上岗等情况，从源头把关，要求先培训后上岗，杜绝无证上岗。在了解人员信息、控制进出口的基础上，动态调整，合理配置，定期调研，反馈跟踪，做到代运行人员人岗匹配。 
　　督促落实奖惩机制，要求代运行队伍实行岗级差异化管理。根据《C采油厂代运行队伍综合考核管理办法》，采油厂制定了切合生产实际的考核指标，实行了与管理分队捆绑考核的机制，做到科学合理、公平公正。月度考核结果直接与月度费用结算相挂钩。在代运行员工绩效考核上，要求各代运行队伍建立了独立的内部绩效考核办法，严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，同时将考核结果运用于月度收入分配中。目前代运行队伍内部已经实行了岗级差异化管理，拉开岗位工资收入，由各基层分队监督其内部绩效分配。 
　　四、生产经营成果 
　　近两年来，C采油厂生产经营见到了明显效果，主要指标变化见下表。 
　　综上所述，作为市场机制运行的采油厂，只有灵活运用市场机制来组织生产经营，才能使采油厂不断发展壮大、不断取得更好的经济效益，为国家做出更大的贡献。