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分享企业如何建立阿米巴经营哲学体系: 114757851 2014-12-30 14:41; 企业的经营其实就是一部处理内外部矛盾的发展史，在这部发展史中，最难解决的一对矛盾就是企业追求的目标是“利润”还是“崇高理想”，而卓越公司追求的是务实的理想主义。这就是企业经营哲学，既是务实的又是理想的。梳理清楚经营与哲学的关系，我们再来学习如何构建自己的哲学体系。第一，从归纳到总结。作为人，何谓正确？这是稻盛和夫阿米巴经营的原点所在。同理，也能通用于其他任何角色，以此来分解哲学难落地这一难题。如：作为总经理，何谓正确？作为采购经理，何谓正确？作为销售，何谓正确？作为保安，何谓正确？如果每个人都能够按照“作为……何谓正确”这个模式发自内心地省视自己，总结出自己所处职位该做的事情，企业再加以浓缩总结，得出“做为XX企业人，何为正确”的结论来作为企业经营哲学的精髓。由于总结出的经营哲学是每一位员工发自内心的想法，他们自然就会遵循自己内心的想法去工作，也就是说经营哲学深入员工内心，指引着他们的行为。第二，从总纲到分条经营哲学提炼是一个突破性创意劳动过程。总结、提炼、创意企业经营哲学的过程，就是明晰核心价值内涵，以企业战略需求为导向，以企业竞争力提升为目标，在支撑企业战略目标的实施过程中，为企业造魂！经营哲学提炼的一个重要的成功经验是“领导挂帅，全员参与，专家把控”，这既是提炼精准性的根本保证、也是理念内训和宣讲的开始，更是经营哲学体系建设能力提升的重要途径。　　首先，我们通过召开经营哲学现状调研诊断果高层汇报会，通过一系列科学地、全面地、详尽地定性分析和定量数据支撑、大量的标杆企业旁证资料，由表及里、从现实到未来，对企业经营哲学进行了深入分析，并提出系统的经营哲学体系建设策略、建设路径和方案。　其次，在一致认同经营哲学核心理念提炼方向的前提下，各级员工就经营哲学核心理念的内涵和文字表达等问题，逐条逐款展开了深入细致的研讨。第三，从理念到行为哲学如果仅停留在个人的思考，那么离现实还有很大的距离。我们要把想法落实到行动，具体怎么做呢？企业应该让员工提出作为一名好员工的标准，同时经营者要先承诺自己的标准，然后兑现标准，做到以身作则，有据可依。从理念到行为，首先，要用“悌”和“友”来连接员工的孝心，企业员工之间相互关心，形成一种互敬互爱的氛围，企业老板不要只在乎员工的工作表现，还要关心员工的家人和家庭状况，帮助员工解决家庭的困难。员工感受到这份关怀，自然就会把家庭和公司联系在一起，公司上下就会形成同一种文化，也就实现了哲学共有。其次，公司优先关爱员工、考虑员工利益。公司应该先让员工实现自己的目标，在员工实现自己目标的时候，其实，也在实现公司的目标。在员工有需要的时候，公司给予帮助，让员工感受到真正的关爱，他才会心甘情愿地为公司尽心尽力。如此一来，企业上下齐心协力才能赢，而且是双赢！ ——节选自胡八一博士新书《人人成为经营者——中国式阿米巴实施指南》人人成为经营者——中国式阿米巴实施指南; 101 次阅读|0 个评论

分享阿米巴经营模式：阿米巴费用预算: pmtpmt 2014-11-27 14:31; 一、什么是费用预算费用预算是指公司为费用支出成本而做的成本预算。一般是根据公司的发展战略和经营目标，并结合公司的计划，制订符合公司需要的费用执行程序。费用预算一般以年度为周期，并作为衡量年度费用花费的标准。二、费用预算的作用 1.预算是计划的数量化。预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使公司明确经营目标，工作有方向。 2.预算是一种预测。它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作准备，控制偏差，保证计划目标的实现。 3.预算是一种控制手段。预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。 4.预算管理是一种协调。公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算，表述了计划期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之前编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。 5.预算编制有利于完善企业基础管理。预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。 6.预算是考核工作效率、工作质量的标准。预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算管理工作在整个企业管理工作中就象纲与网的关系。建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。三、如何进行阿米巴费用预算及分摊在阿米巴经营模式中，为达成利润最大化，要求经费最小化。因而，为使每个阿米巴单元能充分降低费用，实现利润最大化的目标，需要对费用进行预算基础上，对公共性的费用进行相应的分摊或确定费用的归宿，以实现权责利的完全对应。阿米巴经营模式费用分摊规则的基本原则：谁受益，谁承担。公共费用分摊的规则及维度： 1.按人员进行费用分摊。根据各阿米巴单元的人数，对相关的费用预算进行相应比例的分摊。 2.按销售额或产能分摊。根据各业务部门所负责的业绩数据，统计相应的比例系数，将部分公共费用进行分摊。 3.按资源比例分摊。即按各阿米巴单元所占用资源的多少，形成相应比例和系数进行费用分摊。阿米巴课程预告：人人成为经营者-中国式阿米巴实施指南《总裁训练营》领衔导师：胡八一博士导师：陈扬名魏海燕课程收益：掌握阿米巴管理系统的运作原理及导入阿米巴的流程和步骤！咨询专线：400-6216-088/微信：pmt4006216088; 个人分类: 阿米巴经营模式|50 次阅读|0 个评论

分享阿米巴运营体系的推进流程与机制: pmt001 2014-10-22 09:03; 阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系，是一种全员参与型的经营体系。作为一套庞大的阿米巴经营体系，很多企业只想抓住其中一两个部分就想落地，这样的效果是很有限的。阿米巴经营成功的关键，在于通过这种经营模式明确企业战略发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营模式，包括阿米巴组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴运营体系没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成经营目标的压力过大，而导致员工不堪重负。下面我们就详解阿米巴运营体系的推进流程与机制。一、如何确立阿米巴经营体系的推进流程与机制阿米巴结构不同于行政结构，阿米巴结构是以客户和市场为导向的。推行阿米巴分四个主要步骤：1）成立阿米巴运行委员会；2）界定阿米巴之间的对接事项；3）确定阿米巴“巴长”的权限（决策权）——如人事组织权限、财务权限、业务权限等；4）阿米巴的监督机制。阿米巴经营模式要在企业落地，还要重视全员参与阿米巴经营模式的学习，先找到成功几率最高的部门试推行阿米巴经营，然后在其他部门陆续推行阿米巴经营。比如我们现在首先选择在成功率高的部门试推行阿米巴，接着再在其他部门陆续推行。选出这个部门是一级阿米巴，那个部门是二级阿米巴。我们确定要推行的阿米巴，也确定准备要推行的阿米巴。明确阿米巴经营的范围，就是所谓的组织变革、战略调整。如果是成本型的阿米巴，选择成本的类型；如果是利润型的阿米巴，做好业务规划，这就是所谓的明确经营范围。然后再拟定总经理的责权利，最后才确定阿米巴领导人。阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。如此循序渐进地推行阿米巴经营模式，目的是谨慎运作，切勿急功近利！导入和推行阿米巴经营模式的时候，需要做好备案记录。阿米巴经营是怎么导入和实施的，任何一个阿米巴推进流程都要根据自己的特点总结、归纳，或者参照标杆企业的成功案例等。二、为何要建立阿米巴运行委员会而非依靠老板推行阿米巴经营，就要建立阿米巴运行委员会而非依靠老板。成立一个组织，远非个人力量可以推行阿米巴。企业运行阿米巴经营，就要成立一个阿米巴运行委员会。包括阿米巴委员会的名字、成员、主要责任和奖励处罚规则等等。通过设立阿米巴推行委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。阿米巴运行委员会负责推进阿米巴以及协调阿米巴事项。委员会的委员长负责阿米巴经营外的事情，比如决定成立几个阿米巴，选取每个阿米巴领导人，代表公司跟阿米巴领导人签协议等事项；而阿米巴之间的横向交流则由副委员长负责；秘书长负责组织日常会议等。三、界定阿米巴之间的责任阿米巴运行对接界定，关键在于界定阿米巴组织之间的责任，界定阿米巴组织与其他部门的对接事项，落实推进阿米巴的责任到个人、日期等。阿米巴经营的组织划分，需要企业根据自身产品的品种或生产流程来明确划分各级阿米巴，各个阿米巴独自经营，采用独立核算制。这样看似将企业由一个整体分成多个小部分，似乎更难统一管理。其实阿米巴经营不是单纯的划分组织，背后更是有一套运作规则。这一套运作规则取胜的秘诀在于，界定阿米巴之间的责任。各个阿米巴要把责任具体化，明确到个人和日期，这样每个人都很清晰自己的职责，出现问题的时候也难以推卸责任。另外企业也要明确的界定各个阿米巴之间的对接事项，这样在一定程度上能够解决各个阿米巴之间不够配合的问题。界定阿米巴之间的对接事项。一件事情可能几个部门都可以去做，比如车间员工之间发生斗殴事件时，应该交由人事部处理还是生产部处理，这件事情两个部门都可以完成，所以需要事先界定好：当车间员工发生斗殴事件时，由生产部处理，人事部提供协助、配合调查等。诸如此类的细小问题，在划分阿米巴之前，应该细细罗列，并制定相应的对策，分工到位，做好对接，那么阿米巴在运行过程中就能避免很多因权责模糊而产生的纠纷。四、放权独立仍需监督阿米巴经营的一个重要特点，就是通过划分阿米巴组织，让各个阿米巴通过独立核算制进行独立运营，阿米巴经营就是一种“充分授权”的管理模式。推行阿米巴经营，阿米巴组织必须取得适当的经营管理授权，尤其是具体业务规划与处理得相对完整也相对独立的权限。只有这样，才能做到以阿米巴领导人为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的经营集体，实现“人人成为经营者”。但中国的企业普通存在老板独权的模式，什么决策都要经过企业老板来决定，这样很大程度上制约了企业的发展规模。因此，企业在导入阿米巴经营模式时，要放心、适当地下放权力，让有能力的阿米巴领导人独立经营。但这并不代表就不用管了，只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立阿米巴推进委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。企业给阿米巴领导人授权，有助于阿米巴按照公司界定的战略方向、经营模式、业务规范快速发展。由于一家公司往往会有多个阿米巴，面对不同的阿米巴组织，企业授权不应一刀切。对于处于不同发展阶段或能力不同以及形态、业绩不同的阿米巴，应采取差异化的授权方式，从而形成对发展处于初期、能力不足、业绩不佳或处于主业地位的阿米巴进行更紧密地控制。而对经营业务、技术较强、业绩良好以及处于边缘地位的阿米巴可以放权更大些。在保证差异化授权大原则的前提下，不宜将差异设计得过细，因为这样容易引起阿米巴反感——认为同为阿米巴，但不受总部信任。五、根基扎稳才能壮大柏明顿籍借其十多年阿米巴经营模式咨询项目经验，同时结合千家客户管理咨询项目实施心得，总结出一套对中国企业行之有效、已在数十家客户取得成功的“中国式阿米巴经营模式”：图：中国式阿米巴经营模式阿米巴经营模式作为创造高收益的管理模式，已经在很多企业中得到验证。但企业在导入阿米巴经营模式的过程中应循序渐进，学习好每一部分，才能顺利落地。阿米巴运营体系的形成并非一蹴而成，那么中国企业想导入阿米巴经营，当然不是一时半刻就能完全落地，需要根据企业自身的经营情况循序渐进地导入阿米巴经营的三大部分：阿米巴经营学、阿米巴管理学和阿米巴会计学。而事实上，国内很多企业学习在阿米巴经营上本末倒置，太着眼于管理手段、工具效益，而忽略阿米巴经营学的推广。其实这样的企业没有真正的领悟到阿米巴经营之所以能在日本企业取得如此大的成功，真正是因为经营哲学这一重要基石，支撑着上层建筑，支撑着企业的不断发展壮大。另外，阿米巴领导人在运营管理的过程中，需要学习更多的财务、管理知识。将企业经营信息公开化，将经营会计简单化，员工就能清楚地了解阿米巴组织的经营状况，能够去思考怎样才能改善经营，每一个阿米巴领导人都能用经营者的思维去思考，经营好每一个阿米巴，那么企业就在阿米巴运营过程中不断稳固和发展。; 个人分类: 企业管理文章|25 次阅读|0 个评论

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