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分享【2006】开发你内在的领导力: kychan 2015-3-28 14:38; 【2006】开发你内在的领导力 https://bbs.pinggu.org/thread-3635498-1-1.html 声明：本资源仅供学术研究参考之用，发布者不负任何法律责任，敬请下载者支持购买正版。提倡免费分享！我发全部免费的，分文不收来看看 ... 你也可关注我 https://bbs.pinggu.org/z_guanzhu.php?action=addfuid=3727866 请加入【KYCHAN文库】 https://bbs.pinggu.org/forum.php?mod=collectionaction=viewctid=2819 【KYCHAN文库】是kychan贡献上传的大量书籍，用户免费下载速度执行：立刻，现在，马上欢迎订阅想要实时获取免费的书籍，请在我的头像下方点 "加关注" 哟！; 个人分类: 【每日精华】|16 次阅读|1 个评论

分享（转）职场最浅显的十大准则: gagugagu 2014-7-19 18:18; 一、选择比努力更聪明俗话说：“男怕入错行，女怕嫁错郎”。职场的发展或许不在于你的能力、水平，环境往往可能更为重要，聪明的人总是选择和成功的人士合作，追随着他们的步伐，比如华为、阿里巴巴等等成功的造就了无数的社会英才，培育了大批的商界富豪，所以说选择适合自己的环境，找到你的伯乐，选择远远比努力更重要。二、机会比薪水更需要约翰麦斯威尔曾说：“抢夺机会就是增加你的领导力”，有志向的人需要的是机会，是展现自我才华的平台。一般的人坐等机遇、聪明的人抢抓机遇、睿智的人创造机遇，得到了机会就可以提高内职涯，内职涯决定外职涯。当你提升了个人能力，抓住了机会，展现了自己，还怕薪水不涨吗？三、过程比结果更关键 “数字说话、结果导向、内向思维”被众多企业视为治理企业的三大黄金准则，而“结果导向”的本质以结果为取舍点，一切围绕着如何实现结果而开展，而“过程导向”将过程当作核心，但是，实际上，“结果导向”的控制智能起到“亡羊补牢”的效果，最终的结果具有滞后性，单纯依靠结果往往行不通，过程远远比结果更重要。四、成长比成功更迫切成功是每个人所追寻的目标，或许不会一番风顺，但是在这个过程中，都印记下了我们不断成长的记忆，在这个过程中收获了比是否成功更为重要的经验。真正的成功，并非要实现目标而是在面对挑战的时候学会如何克服自己、超越自己，并让自己得以磨练和成长。做一个最好的自己才是最重要的。五、行动比知识更有力《弟子规》中说到：“不力行，但学文，长浮华，成何人”，我们学习的目的，是要运用这些知识产生行动，我们需要懂得，知识本身是没有用处的，只有运用知识产生的价值才能体现出力量，只有积极采取行动，按照清晰的目标，果断决策，专注行动，才能离成功更近。六、实践比理论更可靠作为职场中人，我们每天都需要在生活和工作中解决一些综合性的问题，这些问题不需要高深的理论，而是需要我们能够务实能够深入，只有将知识转化为技能，实践永远都比理论更靠谱。七、信任比职位更给力职场生涯可以说是想英国的天气一样，在我们生活中如何处理好和boss的关系，获得boss的青睐呢?我们如果想快速成功，获得领导的信任是最为关键的一步，保持良好的人际关系才能发展自我，最终获得成功。八、责任比能力更重要常言道：“责任体现人品，感恩彰显人性，忠诚为美，敬业为荣”，这就是说，有责任的人，懂得感恩的人才是值得企业培养和重用的人。当你放弃了自己对于工作的责任，就代表着你放弃了自己在企业中更好发展的机会，任何企业都不愿意雇佣缺乏责任感的人，当你缺失了责任感的时候，你也永远不可能成为一个成功者。九、绩效比忠诚度更重要在企业里面不断地培养人才是其竞争优势所在。对于公司的最高层，必须致力于不断地了解这些人才的绩效动向，准备足够的资源提供给公司里面受培训的人士，公司上下致力于这样去做，并不是随便找一些人兼职去做，而是全身心投入这个工作，把人才当成竞争优势。因为绩效比起资历还有忠诚度而言更为重要。十、看开比忍耐更快乐总结下来就是“忍”和“释”，“退一步海阔天空，忍一时风平浪静”不接受，便难受，存在即合理，累与不累其实都取决于自己的心态，心灵的房间，不打扫就会落满灰尘，我们每天都要经历很多事情，开心的、不开心的，都在心里安家落户。如果都积攒在心中，忘记了打扫，心情必然会黯淡，我们需要努力把事情理清楚，才能告别烦乱，把一些无谓的痛苦扔掉，放下压力，给快乐留下更多更大的空间。; 9 次阅读|0 个评论

分享哈佛经典：做一个“非全能型领导”: sdtcj 2013-11-20 10:53; 　　　　哈佛经典：做一个“非全能型领导” 　　　　　　　　作者：底波拉·安科纳（ Deborah Ancona ）　　　　　　　　　　　托马斯·马隆（ Thomas W. Malone ）　　　　　　　　　　　万达·奥尔利科斯基（ Wanda J.Orlikowski ）　　　　　　　　　　　彼得·圣吉（ Peter M. Senge ）　　　　　　　　翻译：白明　　杰出的领导并不试图成为十全十美的人——他们强化自己的优点，同时努力寻找能弥补自己缺陷的人才。　　我们往往对领导者抱有很高期望，认为他们应该在各个方面都表现出色。作为最高层领导者，他们应该拥有超群的智力，可以理解极其复杂的问题；他们应该拥有丰富的想象力，能够描绘出公司的未来愿景，从而激发组织中每个人的热情；他们还应该掌握运营方面的实用知识，可以将抽象战略转化为具体计划；并且，他们要擅长人际沟通，能够感染员工全力投入公司事业——即使因失败而失去工作也在所不惜。令人遗憾的是，没有哪个领导者能够符合以上所有标准。　　现在，该是结束全能型领导神话的时候了，不要再认为身处高位的领导者无所不能。事实上，领导者越是尽早停止扮演“全能超人”的角色，对组织就越有益。如今，高管的工作不再是命令和控制，而是鼓励和协调各级员工的行动。领导者应当认识到自己并非完美无缺，而是既有优点也有缺陷的凡人，唯有如此他们才能学会如何依靠他人来弥补自己的欠缺。　　随着全球化和知识工作变得日益重要，公司需要更广泛地发动员工来承担责任，增强主动性；因此，过去几十年来，组织内的层级在减少、合作氛围在增强。此外，今天的大型企业可以很方便地协调组织内部的人员行动——过去它们只能把大量信息汇总到一个或某几个地区总部，而如今它们可以通过公司内部网和互联网将信息传送到许多地方。但是，如今公司所面临的问题更为复杂和模糊，单靠一个人的力量难以解决。一方面，公司越来越多的决策需要在全球市场环境下制定，而且必须考虑金融、社会、政治、技术和环境等方面的因素（这些因素变化得很快，有时甚至变化非常剧烈）。另一方面，公司还要兼顾社会激进人士、监管机构和员工等利益相关群体对组织的要求。　　没有哪个人能够通晓一切、无所不知。但是许多高管仍然痴迷于全能型领导的神话，他们担心自己在他人眼里显得无能，因此他们努力做到无所不能。在这个过程中，他们不仅令自己疲惫不堪，也令组织深受其害。对照之下，那些非全能型的领导则很清楚地知道何时应该放权。比如，他们清楚何时应当让了解当地市场的人员制定广告方案，或者何时让工程小组根据对客户需求的了解开展工作。非全能型领导还知道，无论在组织中的哪个阶层，只要员工拥有专业知识、愿景、创意，以及投入精神，就会发挥领导作用。　　我们与数百位公司高管进行过合作，他们都因为笃信全能型领导的神话而不堪重负。过去六年来，我们在麻省理工学院领导力研究中心对许多组织开展了领导力的研究工作，并为公司高管、中层经理和 MBA 学生开设了领导力课程。在这些以实践为基础的课程中，我们分析了大量的组织变革实例，我们发现：在试图将总部的战略举措与各部门充满活力的创意相融合的时候，许多领导者都遇到了困难。　　基于以上这些研究，我们开发了一个分布式领导力（ distributed leadership ）框架。这个框架综合了我们自己的研究成果以及其他学者的观点，将领导力视为四种能力的组合：环境感知能力（了解公司运营环境及员工的工作环境）、关系构建能力（构建组织内外部的各种关系）、愿景展望能力（描绘一幅具有吸引力的未来图景）和发明创造能力（找到实现愿景的新方法）。　　虽然这样划分领导力有些简单，但这个框架包含了智力因素与人际技能，理性思考与直觉判断，以及概念想象和创造力等各个方面，这些都是如今商业环境中所需要的能力。很少有人会在这四个方面表现都很突出。因此，非全能型领导与无能领导之间的区别在于，前者知道自己的长处和不足，并懂得如何与他人合作，以加强自己的长处并弥补自己的不足。　　当然，有时候领导者的确需要增强自己最薄弱的能力（本文中的几个副栏就何时以及如何做到这一点提供了建议），但在更多的时候，对于领导者来说最重要的是找到一个互补的共事者，从而让自己的不足得到弥补。我们的理论框架不仅可以应用于个人，也可以应用于团队与组织。通过这个框架来分析自己的长处与不足，公司就能找到办法，使组织的技能组合保持平衡。　　环境感知能力　　“环境感知能力”一词源于组织心理学家卡尔·魏克（ Karl Weick ），其含义与字面表达的意思一致：弄清我们周围的世界。领导者需要始终努力了解他们所处的运营环境：新技术将如何改变整个行业？不断变化的社会期望将如何改变企业在社会中的作用？劳动力市场的全球化将如何影响公司的招聘和扩张计划？　　魏克认为感知环境的过程就像绘制地图。我们绘制的内容取决于我们往哪里看，我们选择关注哪些因素，以及我们决定呈现哪些地貌。由于这些选择决定了我们所绘制的地貌图，因此没有哪副地貌图是完整无遗漏的。由此可见，感知环境不仅需要分析，还要发挥创造力。（参见副栏“感知环境”）　　对于领导者来说，关键是根据自己的目标确定什么样的地图有用，然后绘制一幅能反映组织当前形势的地图。精于此道的高管懂得如何迅速把握环境的复杂性，并以简洁的语言向其他人解释。这可以确保组织中的每个人都对照相同的地图开展工作，从而使大家对未来发展途径的讨论和规划变得更加容易。领导者需要有胆量展示自己所绘制的地图（图上清晰地标出他们认为至关重要的一些问题），即使这一图景与组织中的主流观点并不一致。　　当年约翰·里德（ John Reed ）担任花旗银行 CEO 时，该银行陷入了房地产危机。当时人们普遍认为，花旗需要核销 20 亿美元的坏账，但里德对此没有把握，他希望更好地了解问题的真是情况。为了弄清这一问题，他与联邦监管机构人员以及银行的经理们、董事会、潜在的投资者、经济学家和房地产专家进行了会谈。他不断地询问：“在这个问题上，我漏掉了什么？”通过这些会谈，他对该问题有了更深理解，并将坏账改为 50 亿美元——结果证明这一数字要准确得多。后来，为应对这一危机，花旗银行制订了为期八个季度的计划，到了第三个季度时，里德意识到变革进程停滞了。于是，他开始联系一些以变革管理技能著称的其他公司的 CEO ，征询他们的建议。通过这种非正式的标杆学习，他得出了一套组织重组的方案。　　在此次房地产危机中，房地产评估、投资者需求、董事会的要求以及管理层团队的期望都在发生变化，需要不断进行再评估。优秀的领导者懂得，感知环境是一个持续的过程。他们将观察所得与数据、经历、谈话内容以及分析结果综合起来，绘制出组织的地貌图。在健康发展的组织中，这种感知环境的过程始终持续不断，人们不断就市场和组织的真实现状进行对话交流。　　在产品设计公司 IDEO ，感知环境是所有设计团队的第一步。公司创始人戴维·凯利（ David Kelley ）提出，小组成员必须像研究异国文化的人类学家一样，全方位地了解设计对象。针对某型新设计召开头脑风暴讨论会时， IDEO 公司的设计团队会从多个角度考虑，即绘制多幅场景图为创作过程提供思路。该公司一个设计团队奉命重新设计一间急诊室，为了更好地了解患者（关键的利益相关人）的体验，团队成员在一位患者的头旁边放了一部摄像机，记录他在急诊室中的情况。拍摄结果显示，在整整 10 个小时的时间里，病人看到的几乎都是天花板。在了解这一情况后，设计团队就对急诊室的天花板进行了重新设计，使之变得更有美感、令人愉悦，并能为病人显示重要的信息。　　关系构建能力　　对多公司高管试图在组织中建立信任、培养乐观情绪并达成共识，但他们得到的常常是愤怒、讥讽和冲突。这是因为他们不太善于与他人建立良好的关系，尤其是对于那些不同观念的人，他们感到难以相处。在传统的管理思想中，构建关系并非一种重要的领导能力——除了与自己内部圈子里的人相互讨论之外，全能型领导者无需征询其他任何人的建议，他们的职责是发号施令，而不是与他人构建感情纽带。当然，时代经济不同了，如今人际关系网络盛行，领导者必须具有建立信任关系的能力，这是有效发挥领导力所必需的。　　探询、表达己见和建立联系是构建关系的三种主要方式。“探询”和“表达己见”是组织发展专家克里斯·阿吉里斯（ Chris Argyris ）和唐·舍恩（ Don Schon ）提出的概念。探询是指抱着真诚的态度倾听对方说话，真正理解对方的想法和感受。也就是说，对方在阐述自己的观点和结论时，倾听者并不急于做出判断，而是努力理解对方是如何从亲身体验和数据中得出这些观点与结论的。　　表达己见则是解释自己的观点，与探询正好相反。领导者通过这一方式告诉其他人，自己是如何解释这一问题和得出结论的。优秀的领导者会将自己的观察与自己的观点和判断区别开来，在解释自己的逻辑推理时既不会摆出一副进攻的姿态也不会采取防卫的态度。善于构建关系的人往往在探询和表达己见这两种方式之间找到了很好的平衡点：他们积极主动地去理解他人的观点，但也能够坚持自己的立场。（参见副栏“构建关系”）　　我们看到人们在构建关系时，由于过于强调表达己见而不重视探询，导致双方关系遭到破坏，这样的例子不胜枚举。即使管理者经常嘴上说“相互理解和共同致力于某一行动十分重要”，但他们实际关心的却是如何在争论中取胜，而不是增进彼此的关系。更糟糕的是，在许多组织中，这种失衡现象如此严重，以至于人们认为领导力就意味着让自己的观点占上风。　　要在构建关系方面卓有成效，并不意味着要完全避免人际冲突。阿吉里斯和舍恩发现，“维持表面上的”皆大欢喜是最常见的自我防护措施之一，看上去大家意见是统一的，但实质上限制了团队发挥效力。要平衡“探询”与“表达己见”之间的关系，归根结底既要尊重对方，又要质疑对方的观点，提出切中要害的问题，并亮明自己的立场。　　我们来看看 TG 公司（ Twynstra Gudde ）的例子，该公司是荷兰最大的独立咨询公司之一。几年前，它取消了 CEO 一职，代之以四位执行董事组成的管理团队。由于这是一种独特的领导结构，董事之间建立良好的关系就显得至关重要。为此，他们采取了一项简单规则：每个人就每个问题要发表意见，实行多数表决制，以及每个人都拥有一票否决权等。　　显然， TG 公司的这种高层管理团队模式要发挥作用的话，其成员必须善于对话和沟通。他们需要不断练习探询和表达己见这两种方法，而且由于每位执行董事都有权否决一项决策，他们每个人都必须仔细地解释自己的推论过程，以使他人信服自己的观点确实有价值。虽然建立这样一种良好的相互尊重和信任关系并非易事，但久而久之，他们建立诚信关系的意愿取得了巨大成效。尽管他们并不总是能够达成共识，但是他们能够决定采取什么样的行动路线。自从引入了这种新型领导模式后， TG 公司蒸蒸日上：不仅利润翻番，员工满意度也得到了提升。而且， TG 公司的这种领导结构成为一种典范，无论是在组织内部开展合作，还是在外部与客户建立合作关系时，都成为大家效仿的模板。　　“建立联系”是构建关系的第三种方式，它是指领导者要建立一个能够信赖的密友网络，以帮助自己实现各种目标。精于此道的领导者会有很多亲密的朋友，他们能够帮助领导者解决难题或者为其行动提供支持。这类领导者知道，花时间建立和保持这些联系，就等于是在花时间培养自己的领导技能。因为单凭领导者一个人，是不可能知道所有问题的答案的——而且事实上也不可能知道所有问题，因此，领导者必须利用人际网络来弥补自身不足。　　愿景展望能力　　环境感知和构建关系可以说是两种基础型的领导能力，两者为领导者激励和维持变革创造了条件。接下来的两种领导能力，即我们所说的“愿景展望”和“发明创造”，是以创意和行动为导向，为领导者实现变革提供了必要的关注点和动能。　　愿景展望意味着领导者要描绘出一幅极具吸引力的未来图景。感知环境是让大家了解组织的现状，而愿景展望呈现的是组织的未来，更重要的是，它呈现的是领导者所期望的组织未来。愿景展望远远不是将一纸愿景宣言钉在墙上那么简单。事实上，让组织成员拥有一个共同的愿景是一个持续的过程，而并非静止状态。与感知环境一样，愿景展望是动态的，需要组织成员相互合作，明确表达人们希望共同实现的目标。　　从根本上来说，愿景展望使人们觉得自己的工作富有意义。精于此道的领导者能够激发人们对未来愿景的热情，并鼓励一部分人参与进来，把该愿景描绘得更加清晰。（参见副栏“创建愿景”）如果领导者觉得人们对其愿景没有兴趣或者不予支持，他们不会以势压人，而是展开对话，描述他们心中要创造的现实。他们通过讲故事和打比方的方式，生动地描绘出种种未来的图景——哪怕他们还没有实现这一愿景的全面计划。他们知道，如果愿景可信且具有吸引力，其他人将会想出办法去实现它。　　 1990 年代初，南非流传着这样一个笑话：由于南非当时面临许多棘手的问题，国民有两种选择，一种很务实，另一种则类似奇迹。务实的选择是每个人都祈祷天使下凡，解决所有问题。奇迹性选择是人们不停地相互交谈，直到他们能够找到一条前行的道路。在德克勒克（ F. W. de Klerk ） 1990 年的著名演讲中（也是他担任南非总统后的首次演讲），他呼吁建立一个没有种族歧视的南非，并指出协商是实现和平过渡的唯一途径。此次演讲在南非国内引发了一系列变革，其中就包括纳尔逊·曼德拉（ Nelson Mandela ）从罗宾岛（ Robben Island ）监狱释放，以及过去流往海外的许多政治领导人得以回国。　　当时，南非领导人对于国家的未来前途几乎莫衷一是。西开普大学（ University of the Western Cape ）一位黑人教授作为会议召集人，召集了非国大（编者注：全称为南非非洲人国民大会（ The African National Congress of South Africa ），是南非最大的黑人民族主义政党）（ ANC ）成员、激进的泛非议会（ Pan Africanist Congress 。 PAC ）成员以及白人商界代表，一起对南非前途进行情景规划，由荷兰皇家壳牌公司（ Royal Dutch Shell ）一位加拿大籍白人作为会议主持人。尽管这些会议成员肩负着为南非开辟一条新道路的重任，当当时几乎没人相信这个举动能带来多大变化（即使有，也会很漫长）。　　当成员们首次会晤时，他们的重点首先是一起了解当时的南非状况（即感知环境）。这之后，他们的讨论演变为一场持续一年的愿景展望过程。会议主持人亚当·卡亨（ Adam Kahane ）在其《解决棘手问题》（ Solving Tough Problems ）一书中提到，人们一开始围绕“左翼革命、右翼暴动以及自由市场的乌托邦”讲述了很多故事场景。最后，领导小组描摹了一系列可能发生的情景，其中有许多道路通向灾难，只有一条是通往可持续发展。　　他们运用比喻和清晰的意象，通过浅显易懂的语言，阐述南非未来可以选择的各种道路。例如，其中的一种负面场景被称为“鸵鸟路线”：不能代表民意的白人政府把头埋进沙子，试图逃避与占多数人口的黑人通过谈判解决问题。还有一种负面情景被称为“伊卡洛斯路线”（ Icarrus ）：不受宪法约束的黑人政府掌权后，出于造福民众的良好意愿，将大量增加公共开支，但最终无法维持下去，导致整个国家经济陷于崩溃。伊卡洛斯场景与人们的普遍观点正好相左，因为人们普遍认为南非十分富有，只需将白人的财富重新分配给黑人就行。卡亨指出，“伊卡洛斯”场景为非国大和其他左翼政党从根本上（而且颇有争议地）转变经济思维奠定了基础——这一转变促使后来掌权的非国大政府施行了“严格和一致的财政纪律”。　　在与会人员提出的一种积极的场景中，他们设想政府采取一整套可持续的政策，使南非走上共享式增长（ inclusive growth ）之路，从而成功重建经济和建立民主政治。这一选择被称为“火烈鸟路线”（ Flaningo ），让人联想到一群美丽的火烈鸟一起振翅高飞的情景。　　这一愿景展望过程意义非凡，使大家形成了对南非未来可能出路的一种集体意识。与会领导者没有要求其他人应该做些什么来推进某些议程，而是谈论自己可以做些什么，为每个人创造更加美好的未来。虽然他们还没有转备好确切的实施计划，但通过创建一个可信的愿景，他们为其他人加入并实现这一愿景铺平了道路。　　在愿景展望方面表现出色的领导者会身体力行、说到做到：他们会努力将愿景中包含的一些核心价值观和理念化为行动。耐克公司（ Nike ）女鞋部全球总监达西·温斯洛（ Darcy Winslow ）就是一个典范。温斯洛在耐克公司工作了 14 年，过去是这家服装和鞋制品巨头可持续业务机会部门的总经理。她的工作就体现了她自己的核心价值观，其中包括强烈的环保意识。“我们已经意识到，客户的健康和我们的竞争能力与环境的健康发展息息相关。”她说。因此，她提出了生态型智能产品设计理念。她带领的团队致力于分析和研究公司所采用的每种材料和流程的化学成分及其对环境的影响。他们走访了位于中国的工厂，收集橡胶、皮革、尼龙、聚酯纤维和泡沫材料的样本，确定它们的化学成分。通过这些工作，温斯洛及其团队罗列了一份“无害”材料清单，并希望公司有更多产品可以使用这些材料。于是，“环境的可持续发展”不再仅仅是抽象空洞的愿景宣言，团队如今对实现这一愿景抱有强烈的责任心。　　发明创造能力　　即使是最有吸引力的愿景，如果高高在上，脱离了组织的日常运作，也会变得无足轻重。为了将愿景转化为现实，领导者需要设计一些流程，以赋予愿景生命力。有了这个发明与创造的过程，公司就能够把抽象的创意力化为具体的现实。事实上，发明创造的过程就是执行的过程，但“发明”这一提法突出了这样一点：在执行过程中人们常常需要发挥创造力，来找到新的合作方式。　　要实现新的愿景，领导者不能总是老调重弹。他们需要想象、设计新的互动方式和组织方式，并将之付诸实践。一些最著名的大规模组织创新来自汽车行业，比如亨利·福特（ Henry Ford ）首次的流水装配线工厂和丰田公司（ Toyota ）著名的生产体系。　　再近一些的例子就是 eBay 公司。其创始人皮埃尔·奥米迪亚（ Pierre Omidyar ）通过建立 eBay 网站，发明了一种新的大规模零售方法。他的设想是建立一个网上社区，并让客户们自负其责。 2001 年，在接受《商业周刊在线》（ BusinessWeek Online ）的采访时，奥米迪亚解释说：“我希望创建一个高效的市场和公平竞争的交易场所，每个人都能平等地获取信息。我希望将市场力量重新交回到个人手中，而不仅仅由大公司把持。这就是我创建 eBay 公司的原动力。” 　　因此， eBay 公司将零售业的大部分工作（例如，采购、订单履行和客户服务）都外包给全球各地的独立销售商（个人店主）。公司估算，在 eBay 网上出售商品来谋生的人数超过 43 万。如果把这些人都算成公司员工， eBay 将成为美国第二大私营企业雇主，仅次于沃尔玛公司（ Wal-Mart ）。　　通过 eBay 网开展业务的基本上都是独立店主。因此，他们对自己的工作方式拥有相当大的自主权。他们可以独立地决策销售什么，何时销售，如何定价，以及如何进行广告宣传。除了这种个人自由外，他们还可以利用覆盖全球的 eBay 网，向全世界销售商品。 eBay 公司的业务模式是一种激进的发明创造，因为它使组织与其组成部分之间形成了一种新型关系。与一般的外包不同， eBay 公司并不向零售商（个人店主）支付费用——而是向他们收取费用。　　当然，发明创造也不一定要有那么大的规模。每当有人想出新的工作方式，或者克服了过去无法克服的障碍，就是一种发明创造。在 Car Launch 一书中，作者乔治·罗斯（ George Roth ）和阿特·克莱纳（ Art Kleiner ）谈到了汽车行业一个极为成功的产品开发团队。这个团队的问题是很难按时完成设计工作，团队成员认为，问题的主要根源在于产品开发部门的“烟囱管”（ stovepipe ）式的组织结构。即使所有团队成员都在一处办公，并致力于设计同一款车，他们仍按不同的技术专长、经验和工作规范被划分隔开来。　　后来，开发团队发明了一种机械原型制造设备，与他们的计算机辅助设计工具配套时，团队成员发现这一设备促成了一种全新的合作方式。有了这种设备之后，团队中的多个小组就能够根据设计理念快速制造出原型车，然后由团队中来自不同专业领域的工程师对此原型进行测试。大家把这个设备称为“和谐标志”，因为它使大家跳出各自驾轻就熟的专业领域，来解决相互关联的设计问题。通过开发出“全尺寸”的新车模型，工程师们能够将注意力放在这一原型车上——这为他们提供了一个互动的关注焦点，使他们能够更容易地确定和提出跨部门的问题，并促使他们共同解决问题和相互协调。　　总之，领导者必须能够成功地发明创造，这要求他们既注重细节，又要发挥创造性。（参见副栏“培养发明创造能力”）　　平衡四种能力　　环境感知、关系构建、愿景展望和发明创造这四种能力相辅相成。如果缺乏环境感知的能力，就不能对现实情况达成共识，也就没有了行动的起始点；如果缺乏构建关系的能力，人们就会在孤立的状态下工作；或者更糟糕的是，各自朝着不同的目标努力。如果没有愿景展望的能力，大家就无法形成统一的方向；如果没有发明创造的能力，愿景就无法转化为现实。然而，遗憾的是没有哪个领导者在所有这四个方面都能表现出色。　　领导者一般会在一种或两种能力上表现得十分出色。例如，英特尔公司（ Intel ）的董事长安迪·格鲁夫（ Andy Grove ）拥有很强的环境感知能力，十分善于把握战略转折点，并以此获取竞争优势。西南航空公司（ Southwest Airlines ）的前 CEO 赫布·凯莱赫（ Herb Kelleher ）则十分善于构建关系。他在 Leader to Leader 杂志的一篇文章中称：“我们从来不害怕与员工进行感情交流，我们从来不害怕告诉他们‘我们爱你们’。而且我们的确爱他们。”这种情感联系使公司给予员工公平的报酬，并与他们分享利润。　　苹果公司（ Apple ）的 CEO 史蒂夫·乔布斯（ Steve Jobs ）极富远见，他为任职公司描绘的宏伟蓝图和对员工的循循善诱，推动了苹果公司、 Next 公司和皮克斯公司（ Pixar ）取得非凡的成功。 eBay 公司 CEO 梅格·惠特曼（ Meg Whitman ）则解决了网络交易安全、卖方信誉和产品多样化问题，使公司创始人奥米迪亚的在线零售梦想成为现实。　　一旦领导者分析了自己的能力，确定了自己独特的优势和不足，他们就必须寻找能够“补己之短”的人才（参见副栏“检视你的领导能力”）。在如今不断变化的复杂世界中，如果领导者一味选择与自己相似的人，就会发现组织过于偏重向某一个方向的发展，而缺乏生存所需的某一种或多种重要能力。因此，检视整个组织，确保组织各个方面的能力得到均衡发展十分重要。领导者有责任营造一个让人们优势互补的公司环境。如此一来，领导力就分布在整个组织中，在多个人身上得以体现。 ※ ※ ※ 　　几年前，我们中的一位作者与来自不同公司的 15 位高管参加了一次为期三天的领导力会议。会议结束时，这些高管应邀回顾他们作为领导者的经验。其中有一位高管是一家制造公司的事业部负责人，他管理着 5 万多名员工。他在白板纸上画了两幅图。左边一幅是他在别人眼中的形象：一张巨大、令人生畏的脸，还举着硕大的拳头。右边一幅画的是他在自己心中的形象：脸很小，眼睛睁得大大的，头发竖立着，一脸惊恐的样子。　　我们认为大多数领导者每天都经历这种严重的“双重人格症”（ dichotomy ），这给他们造成了很大的负担。你有多少次在上司或下属面前做出满怀信心的样子，实际上却并无把握？你是否愿意承认公司最近的业绩令你困惑，或者竞争对手的行动让你措手不及？在应对公司的复杂问题时，你是否会承认自己力不从心？任何遭遇过上述情况的人，都能亲身体会掉进全能型领导神话陷阱的矛盾。该是给这个神话画上句号的时候了，这不仅仅是为了帮助那些备受挫折的领导者脱离苦海，而且对组织的健康发展也大有裨益。即使领导者的才能极为突出，也需要以建设性的方式征求他人建议并加以创造性的运用，同时还要发挥其他人的领导作用。现在，我们需要的是非全能型领导者——一个并非完人的领导者。　　【副栏】　　感知环境　　 1. 从多个渠道获取数据：客户、供应商、员工、竞争对手、其他部门，以及投资者。　　 2. 让他人参与你感知环境的过程。向周围人说出你所观察到的情况。与他们从不同视角观察到的情况进行对比。　　 3. 利用初期观察的情况进行一些小的试验，检验你的结论。寻找新的方法来表达其他可能的场景，寻找更好的方法来理解其他可能的方案。　　 4. 不要只运用现有的分析框架，要以开放的态度对待新的框架。不要套用固有模式描绘一切。比如把人划分成好人和坏人，受害者与压迫者，或者营销人员与工程师。　　构建关系　　 1. 花时间了解他人的看法，以开放的心态倾听，不妄加评判。　　 2. 鼓励他人表达自己的观点。他们关心什么？他们如何看待正在发生的事情？他们为什么这么看？　　 3. 在表达自己的观点前，试想其他人会做何反应，想想你有没有最好的方式来解释这些观点。　　 4. 在表达自己的观点时，不要只给出你最终的结论，也要解释你推断的过程。　　 5. 评估你目前的人际关系状况：在你接受建议、提供建议、思考难题以及寻求帮助时，你与他人的关系如何？　　创建愿景　　 1. 练习为你生活的各个方面创建愿景，包括工作、家庭生活以及社区群体。问问自己：“我希望创造什么？” 　　 2. 针对某件能鼓舞自己的事情制定愿景。你的热情将激励自己和其他人。听听他们的想法，看看哪些地方让他们觉得重要和激动。　　 3. 要预见到并非所有人都会被你的激情所感染。你必须做好准备，向人们解释他们为何要关心你的愿景，并告诉他们通过愿景能够达成什么目标。如果人们不明白，你不要提高嗓门、以势压人，要试着描绘一个共同的愿景来吸引人们。　　 4. 如果自己不知道如何实现这个愿景，不要担心。如果你的愿景极具吸引力而且可信，周围的人们会想出办法去实现他——这些办法可能是你永远都想象不出来的。　　 5. 通过意象、比喻和故事对复杂的场景进行说明，促使他人采取行动。　　培养发明创造能力　　 1. 不要认为过去的方式就是最好的行事方式。　　 2. 当出现新的任务或变革举措时，鼓励人们采取创造性方式来完成工作。　　 3. 尝试不同的组织方式。寻找新的方式对人员进行分组和建立工作联系。　　 4. 当你试图了解自己目前的环境时，问问自己：“还有哪些别的可能性？” 　　检视你的领导能力　　很少会有人早上醒来说“我感知环境的能力很差”或者“我就是无法与他人建立良好的关系”。实际上，对于自己的不足，领导者往往习惯成自然，或者把这一弱点看成是组织或其他人身上无法解释的失败。下述各项描述将帮助你认识到发展自身领导能力的机会，并确定与其他人合作的可能性。　　感知环境能力差的表现　　 1. 你强烈地感觉到自己通常是对的，其他人常常是错的。　　 2. 你感觉自己的观点准确描述了现实，而其他人的则不然。　　 3. 你发现组织或行业中的许多变革常常出乎你的意料。　　 4. 当事情发生变化时，你一般会觉得愤慨（你会说：不该是那样啊！）　　构建关系能力差的表现　　 1. 项目失败时，你责怪他人。　　 2. 你觉得其他人总是让你失望，认为他们没有达到你的期望。　　 3. 你发现工作中的许多人际互动都令你不快、沮丧或者会引发争执。　　 4. 你发现许多同事不值得信赖。　　愿景展望能力差的表现　　 1. 你觉得自己的工作中总是有处理不完的危机事件。　　 2. 你觉得自己东奔西走、四处遭遇挫折，却没有什么宏伟目标。　　 3. 你常常想问：“我们为何要做这项工作？”或者“这真的重要么？” 　　 4. 你已经想不起上一次兴奋地与家人或朋友谈论自己的工作是什么时候了。　　发明创造能力差的表现　　 1. 你觉得组织的愿景似乎十分抽象难懂。　　 2. 你很难将公司愿景与自己的工作联系起来。　　 3. 你发现组织的宏伟目标与工作模式之间存在功能失调的鸿沟。　　 4. 你发现事情往往会回复到惯常的方式。　　（哈佛《商业评论》 2008 年 7 月号。 www.earm.cn/ 田成杰 2013-9-24 整理） ____________________________ 　　作者：底波拉·安科纳（ Deborah Ancona ），麻省理工学院斯隆管理学院 Seley 杰出管理学教席教授，并任麻省理工学院领导力研究中心的课程主任；托马斯·马隆（ Thomas W. Malone ），斯隆管理学院 Patrick J. McGovern 管理学教席教授，并任麻省理工学院集体智慧研究中心主任。万达·奥尔利科斯基（ Wanda J.Orlikowski ），斯隆管理学院信息技术和组织研究教授，并任 Edton-Peabody 传播学教席教授。彼得·圣吉（ Peter M. Senge ），“组织学习协会”的创始人，斯隆管理学院高级讲师。我的更多文章：哈佛经典：为营销模式纠偏 (2013-09-17 00:54:41) 哈佛经典：变革战略的选择 (2013-09-12 11:12:03) 阅读笔记：老板拖中层成长的后腿？ (2013-08-25 19:57:05) 中国CEO：五大挑战Vs五大策略 (2013-06-21 15:16:51) 《领导力》与领导力五原则 (2013-05-26 01:47:29) 书摘：管理者的职权 (2012-12-07 00:26:35) 书摘：谦逊+意志，第5级经理人的两个方面 (2012-10-23 00:56:01) 书摘：卓越领导人必须“先人后事” (2012-10-10 10:40:21) 书摘：卓越企业需要“刺猬”型领导者 (2012-10-05 12:34:33) 书摘：领导者是仆人 (2012-09-25 00:12:13); 个人分类: 管理|34 次阅读|0 个评论

分享企业分析工具: cutelxh 2013-10-10 20:28; 前瞻企业分析工具发展九力与竞争九力发展九力（ 58 因素）竞争九力文化力：思维力、学习力、理念力、创新力、管理力、战略力、体制力、制度力、领导力、执行力、内聚力、形象力、风险控制力，公信力、亲和力。品牌力：企业所拥有的各个品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位，所受到的支持度、受保护的程度及其发展趋势的综合评价科技力：知识力、信息力、科研力、产品开发力、工艺开发力研发力：企业在研究与开发新产品的时间、资金，技术、人员等方面所拥有的相对优势配置力：人力资源配置力、知识资源配置力、物质资源配置力、产权资源配置力营销力：业营销的体系、范围、人员、潜力等方面的综合实力；资本力：自有资本实力、资本增值力、资本运作力、资金筹措力、资金调度力、资金周转力制造力：是企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量产品力：产品的内在质量力、外观感染力、使用价值力、性价比竞争力、品牌价值力产品力：产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的程度制造力：人员操作力、设备加工力、工艺装备力、计量检测力、产品组装力资源力：企业所拥有的自然资源、资金资源、ZF资源。人力资源的多寡与程度销售力：营销策划力、销售网络力、广告运作力、队伍推销力、贷款回收力、客户关系管理力。决策力：企业的领导人、中高层管理者在日常企业管理中作出重大决策时的速度与效度服务力系：服务质量力、服务实效力、服务诚信力、产品 ( 包括实物产品和服务产品 ) 售前服务力、产品售中服务力、产品售后服务力。执行力：企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度；环境力：企业对环境的应变力、拓展力、环保力，环境对企业的促进力、制约力整合力：是企业在建立其整体形象、整合其各种资源方面的能力。前瞻企业竞争分析工具构建序号竞争九力描述 1 品牌力企业所拥有的各个品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位，所受到的支持度、受保护的程度及其发展趋势的综合评价品牌资产评估（市值）（查询） 2 研发力企业在研究与开发新产品的时间、资金，技术、人员等方面所拥有的相对优势研发投入专利 3 营销力业营销的体系、范围、人员、潜力等方面的综合实力；销售收入（相对市场占有率） 4 制造力是企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量产值（相对市场占有率） 5 产品力产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的程度产品品种数量新品速度 6 盈利力指标名称 2010 年 2011 年销售利润率（ % ） 8.02 8.03 成本费用利润率（ % ） 6.34 5.86 总资产报酬率（ % ） 9.92 10.72 资本保值增值率（ % ） 125.61 120.23 7 运营力指标名称 2010 年 2011 年应收账款周转率（次） 28.64 33.26 总资产周转率（次） 1.34 1.59 流动资产周转率（次） 2.27 2.64 产成品周转率（次） 21.34 24.32 8 偿债力指标名称 2010 年 2011 年资产负债率（ % ） 62.99 61.02 产权比率（ % ） 170.19 156.52 已获利息倍数（倍） 5.26 5.58 9 发展力指标名称 2010 年 2011 年销售增长率（ % ） 31.27 32.46 资本积累率（ % ） 25.61 20.23 总资产增长率（ % ） 19.32 19.19 什么是企业发展力　　企业发展力，是指企业在生产经营和社会实践活动中所获得的持续创造经济价值、社会价值和实现以人为中心的全面发展的能力。它是企业这个微观环境中生产力与生产关系、经济基础与上层建筑矛盾运动的产物，是企业中以人为中心的有利于企业进步和发展的所有要素的总和，是企业综合素质的集中反映。企业发展力的理论依据　　应当说，企业发展力的理论依据是显而易见的。从哲学的角度讲，企业发展力首先是一种存在或过程。它是企业生产力这个作用力与生产关系和上层建筑 ( 主要是意识形态 ) 这一组反作用力既同一又斗争所生成的动力，它不仅推动企业发展，也是人类社会发展的根本动力。从经济学的角度讲，按照“经济人”假定，企业发展力就应当是企业能够以最小的成本实现最大利润的各种要素 ( 能力 ) 的总和。从综合运用自然科学和社会科学有关学科的角度讲，企业发展力应当是企业文化力、科技力、配置力、资本力、制造力、产品力、销售力、服务力、环境力等按照事物矛盾运动规律和统筹学、系统论等原理科学组织并化合而成的原动力。企业发展力的特征　　企业发展力应该具有以下特征：　　 1. 时代性特征　　在历史的长河中，企业发展力的构成要素及其能量状况，总是随着生产力和人类社会的发展而发展着的，不同社会阶段的企业发展力其构成的要素、构成方式及能量大小总是不同的。　　 2. 基础性特征　　就一个企业的发展力整体而言，它是企业的基础性建设，是竞争力的基础，是企业经过量能的积累后能够实现突破性发展或超速发展的基础，也是企业面临机遇或危机时能够有多大主动权的基础。　　 3. 综合性特征　　它是企业的全面性、系统性建设，就构成企业发展力的各种要素而言，它们都遵循“木桶”理论的原则，所有要素都是构成企业这个“木桶” 的一块木板，都是企业发展甚至生存不可或缺的条件，必须统筹协调发展，因为不论哪一块木板短了甚至缺了水都会流出来。　　 4. 开放性特征　　企业是个开放的系统，企业发展力也是一种开放的能力，这合乎一事物与它事物相互联系的普遍规律，在知识经济、信息社会和经济全球化时代更是这样。　　 5. 个体形态的差异性特征　　就每一个企业自身发展力的状况而言，都有自己的特点，相互的差异是绝对的。即使同一企业在自己的不同发展阶段上，也是不同和变化着的。正因为如此，才有对企业发展力加以社会引导和倡导企业自测自建的必要。　　 6. 评价标准的同质性特征　　在同一时代和国度内，评价企业发展力大小强弱的尺度必须是在削除各种差异性之后抽象成同质的，这样制定出的标准才可能客观、公正并具有广泛的应用价值和权威性。我国企业发展力的类型　　企业发展力类型，就是指以在企业发展力内部各力系中起主导作用并对企业发展力在总体上有牵引作用的力系或力为标志所划分出的企业发展力的类型。改革开放以来，随着市场经济进程的推进，我国企业发展力大至出现过以下 8 种类型：　　 1. 产品牵引型　　在企业发展力内部各要素中，产品是中心、是决定企业命运的主导要素，其它要素围着产品要素转。一个企业的命运，维系于能不能找到和生产出一个或几个市场需要的产品。当产品的生命周期结束的时候，企业的发展就停滞或倒退了。曾经的马胜利传奇故事和他的名言“一个产品救活一个企业”，“一个产品养活企业几代人”，就是这种企业发展力类型的真实写照。在卖方市场时代，这种类型比较普遍。　　 2. 英雄牵引型　　“英雄”是有作为的企业一把手的代名词。在企业发展力各要素中，一把手的领导力是中心，是决定企业命运的主导性要素。对于以思维素质出众、综合素质全面、善于整合企业内外资源、发挥企业整体优势的极少数优秀企业家来说，对企业和社会的发展是一大幸事。这往往也成为一些民企快速成长或国企打翻身仗的早期原因。但由于企业成也在英雄，败也在英雄，因此就出现了“企业性命系于一人”，“一人临驾于企业之上”，“企业年年盼英雄，上级不停换老总”；“千斤重担压弯腰，可怜英雄命不长” ( 类似于均瑶集团董事长王均瑶 38 岁英年早逝的例子并不鲜见 ) 这样一些不正常、不科学的现象。　　 3. 财务牵引型　　在企业发展力各要素中，靠现有产品的规模效益产生的价格、成本优势实现的资本增值成为主导或牵引力量。这种类型在我国市场经济和企业发展的一定阶段，曾经起过进步作用。目前，仍然有相当一部分企业停留在这个阶段上。但是，在新的历史条件下，这种类型企业的局限性也是明显的。　　 4. 机制牵引型　　在企业发展力的各要素中，企业运行机制的作用力主导着企业发展力的方向和力量。尤其是较早引入市场机制、推行公司制改造或股份制改造的企业，都不同程度得到较快发展。目前，由于许多国有企业改革改制工作不到位，加上不少民营企业因为种种原因存在机制方面的问题，因此，机制牵引型企业在我国现阶段还有一定的发展空间。但在企业普遍实行市场机制以后，机制就不能再决定一切了。　　 5. 机遇牵引型　　主要指来自外部环境的良好机遇。由于碰上或抓住了这个机遇，便主导并带动了企业发展力。主要包括市场机遇 ( 如上游产品或下游产品价格波动，引进到好的产品，寻找到好的合作伙伴，等等 ) 、政策机遇 ( 如企业下放、撤并、改制、利改税、债转股、上市成功、拿到进出口许可证、申请到进出口退税、补贴、国家的产业政策或行业政策调整，等等 ) 。由于我国改革开放经历了由计划经济向社会主义市场经济的转型过程，至今市场经济体制还很不完善，加上法制还不健全，权力寻租也给了一些企业通过不正当途径获取机遇的空间。总之，机遇牵引确实让一些企业发展起来了。但是，随着市场经济日益完善，法制逐步健全，反腐斗争的深入，“入世”承诺分步兑现，许多本来产生于历史局限性的机遇将不复存在。机遇牵引型企业发展力本身颠倒了内因和外因的关系，我们只能承认它在历史上有过阶段性的进步意义，但从长远看，我们在继续重视发现、创造和抓住机遇的同时，必须把企业发展力建设的着重点放在企业内部。　　 6. 科技牵引型　　由于科技进步，例如新的科技成果的开发或应用，新产品的开发，信息技术的推广使用，工艺革新或新工艺的采用等，使科技力成为企业发展力内部各要素中的主导力量。新产品往往成为企业科技水平的载体。尤其是具有高科技含量、高附加值和自主知识产权的新技术、新工艺、新产品的开发，不仅成为越来越多的企业发展力中的核心动力，而且已经成为我国逐步走向成熟的企业快速成长的主要原因和一道亮丽的风景线。但是，对大多数企业来说，科技进步仍未成为企业发展的主要力量。就已经呈现出科技牵引型发展力的许多企业来看，也尚缺乏持续、全面地获得科技进步尤其保持和发展核心技术的能力。造成这种状况的原因很多，包括企业内部和外部的原因。但在企业内部，一个极为关键的原因就是眼界、观念、思路、战略及机制方面的欠缺，也就是文化方面的问题。缺乏通过合作 ( 包括国内外合作、与科研机构和大专院校合作等 ) 持续获取科技成果的思路和与企业内外的科技骨干人才建立合作共赢的研发机制的思路，是缺乏先进文化底蕴的突出表现，也是目前大多数企业的通病。　　 7. 战略牵引型　　以战略目标和发展战略统领企业发展力内部各要素全面、有序、协调地向前发展。其中，战略目标是方向，发展战略是企业各项工作的依据，两个方面缺一不可，促进企业发展。这种类型的前提是企业发展战略的制定过程必须是科学的，企业发展战略的内容必须切合本企业的实际，并且是先进的和可行的。同时，实施企业发展战略的步骤、方法是正确的，并具有足够的战略执行力。这种类型企业的优势是提升了企业发展的科学性，并具有前瞻性和智谋性。而获取企业发展前瞻性、智谋性和保证企业战略正确性的基础性条件，是良好的思维素质、先进的理念和科学的程序这些深厚的文化底蕴。　　 8. 文化牵引型　　企业文化作为企业意识形态，因为具有对企业生产力和生产关系的反作用而显示出力量，因而成为企业发展力内部一个至为重要的力系，当这个力系成为主导因素时，我们就称之为文化牵引型企业发展力。这种类型的企业要能达到做大、做强和长寿的境界，起着引领作用的企业文化，必须是以人为根本，以科学发展观为指导，以科技为动力，以市场为导向，以企业价值观为核心的企业理念系统为灵魂，以创新思维为特色的先进思维方式为武器，以现代化的思想政治工作和企业管理为载体，以渗透、激励、控制和物化为基本实现途径，融思维力、学习力、创新力、管理力、战略力、体制力、制度力、领导力、执行力、内聚力、形象力、风险控制力等为一体，在风云变幻的市场竞争环境中牵引企业科学、全面、协调、持续、快速、健康发展的先进企业文化。在当前新的历史条件下，接受、重视乃至全面建设企业文化的企业越来越多，对推动企业发展都起到了程度不同的积极作用。但是，要达到先进企业文化的上述要求，使企业文化力真正成为企业发展力中的引领力量，除了象海尔、联想、中集集团这些极少数已经做得比较好的领军企业外，都还需要做出艰巨而不懈的努力。　　以上各种类型的企业发展力在我国企业由计划体制过渡到市场经济的各个阶段或者在某个具体的企业的一定发展阶段上都曾经起到过主导性的积极作用。但是总体来看，存在以下问题：一是部分类型存在明显的历史局限性，如产品牵引型、英雄牵引型、财务牵引型、机遇牵引型等；二是在上述各种类型企业发展力的内部要素中，或多或少都存在单项独进或不要素缺失的问题，而不是全面发展和系统集成；三是部分类型具有科学性，但总是存在或者对概念的理解不够全面或准确（例如对“以人为本”的理解，就多数企业而言，目前还停留在比较狭隘和表浅的层次上 ) ，或者在实际操作上很少能真正到位 ( 例如战略牵引型和文化牵引型 ) 。由于这些问题的存在，严重地阻碍了我国企业综合素质的提高、核心竞争力的生长和管理现代化的步伐。这也是我国企业难以做大做强和平均寿命不长的重要原因。形势越是发展，这些问题就越是明显地暴露出来。; 个人分类: 工具|0 个评论

分享寇北辰：领导力的核心是什么？: 寇北辰 2012-9-18 16:43; 多年以来，我国领导科学这门学科得到快速发展，很多人都在积极学习与探索这门科学，但还是无法解决组织人存在的积极性、主动性、创造性不高问题。目前，组织人存在的问题已经严重制约了组织生存与发展。为什么会出现这些现象呢？依我看来，问题出在管理者在研究和学习领导这门科学时只抓住了皮毛没有抓住其灵魂。领导这门学科其核心应该是针对领导力的研究，那么领导力的核心又是什么呢？我认为主要是研究和探讨如何激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性问题。领导力的研究离开了这个核心就失去了研究这门科学的意义。为什么说领导科学研究的核心是研究如何激发、调动组织人的积极性、主动性和创造性呢？因为组织目标能否实现，完全取决于组织的效率，而组织的效率取决于组织人的积极性、主动性和创造性。一旦组织人没有积极性、主动性、创造性，任何组织都无法实现组织目标、组织使命，也无法做好任何一件组织工作。所以，领导力的核心应从研究如何激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性的能力入手。激发、调动的过程与积极性、主动性、创造性之间又有何关系？激发是调动的前提，调动是激发归宿，激发，调动又是积极性、主动性、创造性的前提。积极性、主动性、创造性又是激发，调动的归宿。，换而言之，也就是说组织人的积极性、主动性、创造性是靠激发调动起来的。如：希特勒发动二战演讲，中国革命时期的政治纲领，亮剑里的赵刚给俘虏做政治思想工作时说：你们的家乡都分到土地了，但蒋介石不让我们过好，那么怎么办？打倒蒋介石解放全中国！口号行动就有了。俘虏积极、主动参与解放战争的热情就高了。犹如：一对夫妻生活中，妻子不善于做家务，必须想法让老公来做，怎么让老公来做呢？妻子采取了一些措施，在语言或其他方面非常温柔体贴老公，老婆自己夸，见人就夸老公这个做的好，那个做的好，老公每天一回来就一头扎进家务中，烧饭做家务，而且还感觉其乐无比。再如 : 解放战争时期，原来打算用五年时间来完成全国解放的目标，结果通过激发调动人民解放军广大指战员的积极、主动性使预期时间提前了很多，创造了战争史上的奇迹。如今很多领导者为何使用金钱制度却无法激发调动人的积极性，主动性创造性呢？其原因在于没有研究透领导力的核心是什么，没有研究过人的积极、主动、创造性从哪里来。不懂这些就无法激发、调动组织人的积极性、主动性、创造性。因此，领导力核心是如何激发、调动组织人的积极性、主动性与创造性。领导力这门科学的核心应放在如何激发、调动人的积极性与创造性的研究与探索之中。只有研究透和使用透领导力的核心原理才能真正的掌握领导科学这门核心本领。; 个人分类: 管理论坛|21 次阅读|0 个评论