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分享让激励目标明确: 华恒智信 2013-3-7 16:03; 【问题类型】员工激励网络行业【企业类型】网络行业【案例背景】谷歌创始人拉里 • 佩奇（ Larry Page ）新任公司 CEO 之后，在上任还不到一周时，就向全体员工发送备忘录，将他们年终奖的 25% 与公司社交战略的成败挂钩。根据网上泄露，这份备忘录规定了谷歌员工的奖金将与该公司 “ 在旗下各种产品中整合关系、分享和特质的战略 ” 的成败挂钩。具体说来，如果他们能够取得成功，员工的奖金可能上浮 25% ，如果该战略失败，奖金可能缩水 25% 。【案例详情】这份备忘录的颁布，从原理上讲，一定会给员工带来强大的危机感和紧迫感，从而形成有效的员工激励作用。但是在实际的应用中，它是很难让人理解的，因为谷歌的员工中只有很少一部分的工作与社交服务相关，佩奇为何要刺激所有职员呢？原因就是佩奇希望员工向亲朋好友大力宣传谷歌的社交网络功能。据说他在该备忘录中表示 “ 当我们发布新产品时，你们应该积极试用，并鼓励亲朋好友加入其中。 ” 无可厚非佩奇的初衷是好的，他希望可以通过对员工的金钱刺激来扩展谷歌的业务受众面，但是生性内向的佩奇并未弄清谷歌在社交服务方面陷入困境的根源。谷歌在社交网络上失败，并不是因为其收发室的小职员没有向亲友推荐各种谷歌服务，而是因为该公司在可用性相关的 “ 人际因素 ” 方面存在盲点。虽然谷歌在许多服务业加入了社交元素，但人们仍然偏爱 Facebook ，因为后者是他们可以真正进行社交活动的地方，而谷歌在社交方面的策略颇为无趣。所以，佩奇对员工浮动的 25% 奖金刺激，就并未取得理论效果。过丹 • 平克（ Dan Pink ）在其撰写的《令人惊讶的动机科学》（ Drive ： The Surprising Truth About What Motivates Us ）一书中总结过，当目标很明晰而且不需要太多思考和创造时，金钱等外部激励是有作用的；如果目标涉及创新和创造时，外部激励很可能缺乏效果，甚至产生反作用。许多企业在使用金钱刺激员工时，他们往往会 “ 不择手段地 ” 追求高奖金，乃至罔顾风险。而许多传统管理者都偏爱这样的外部激励，但这些工具有产生副作用的危险，因为它们分散人们的注意力，使其偏离真正需要的东西，即企业的发展目标和激励的根本目的，而是只顾迎合 “ 奖金发放标准 ” 。这样的激励方式大多数情况下是起不到好效果的。所以，企业在制定激励方案时，首先要明确的是激励的标准和目标，要员工有清晰的努力方向，从而得到名至实归的额外奖励。企业可以制定不同目标和阶段的激励措施，把奖金或福利的发放，制定成名目明确的制度表格。例如，就谷歌的案例来说，把奖金分成新业务开发、业务交际、业务受众面拓展等几个不同的发放点，在每个发放点上制定相应的考核标准，如新业务开发的数量和质量标准、业务交际的范围和效果标准、受众面的范围和扩展标准等，让每一项奖金的发放都有据可依，使员工的工作职责和方向更加明了、清晰。另外，许多企业的实例都摆明了这样一个道理：在基本薪酬有保障的前提下，依赖内心动机来激励人们实现目标的效果更好，如果员工取得了卓越的成功，则可向其提供计划之外的奖金。所以，员工需要的是一个目标明确、方向清晰的激励。而不是像迷失航向的帆船一样乱折腾一气，还需要承担损失金钱的风险。; 个人分类: 案例分析|19 次阅读|0 个评论

分享核心人才须激励: 华恒智信 2013-3-7 09:58; 【问题类型】员工激励【案例背景】 A 企业为一家网络公司，近日 HR 正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“ IT 产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近 80 ％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有 15 天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。【案例解析】　本案例中的优秀员工离职事件其实就是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？人才呀！《天下无贼》里精点对白，调侃间却道出了企业发展的硬道理！　为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索…… 　本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十分严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾”。其实，本案例就像海面上的冰山一样，浮于海面之上我们一眼可见的往往是事物的表面，而深植于海底的山基才方显事物的本质。那么，就让我们一起潜入深海，来看一看这场优秀员工流失案例的本质所在。问题一：绩效考核认知度的偏差—火花四溅针对本案例来讲，其本质问题之一就是绩效考核认知的问题。由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。　本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。可以说，李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的“用人之道”。总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。李强在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格待质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众异将其晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。那么，李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中：“用销售量说话！”这把尺子中来。事实上，李强刚上任时所遭受的种种“非议”也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。在年底当原有的销售业绩猛增近 80 ％时，李强也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。由此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，接下来就是“火花四溅”。问题二：沟通缺乏有效性—无名火起本案例中李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的，则是对李强本人信任、期望和成长路径的安排。而李强在成为销售部经理后，也的确不负众望取得了骄人的成绩。且希望可以得到公司无论是薪资还是感情上的认可。但在整个沟通的过程中，我们一眼就可以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。笔者认为，沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种“妥协”。那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。本案例中，如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的“无名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！问题三：员工忠诚度归零—怒火中烧俗话道：天要下雨，娘要嫁人，个人顾个人！销售部经理李强与企业之间的感情不再，对企业的忠诚度也随之归零，那么来自于竞争对手“两倍的薪资、 15 天带薪假”就成为了“致命诱惑”，最终跳槽而去，留下一片唏嘘。员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！。如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业 HR 们，为谁喜？为谁忧？首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不阶段的需求。笔者认为，员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与实现。本案例中，首先，低于业界近一半的薪资待遇，一则是无法薪资对等的，二则是根本就不具有竞争力的，三则是不人性化的。连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？其次， 15 天的假日表面上看是非常被看好的物资奖励，其实却是一种精神奖励。与其说销售部经理李强看好 15 天的带薪假，不如说李强更看好的是对自己工作成绩的一种认可。如果想培养员工忠诚度，请为优秀的员工喝彩！再次，李强提出异议，首先遭到的是训斥而非理解，“爱才之心”可见一般，以后的发展空间又有几许？如果想留住人才，就让人才们在企业中找出自身应有的“位置”！【华恒智信点评】案例中对于优秀员工辞职原因的分析可谓鞭辟入里，切中要害。针对企业中存在的这些问题，对于如何留住优秀人才，相信各个企业是各有高招。华恒智信顾问团队也提出自己的一点建议。首先，消除对绩效考核的理解偏差企业把绩效考核作为保证员工完成要求工作的工具，通过让员工感觉到压力的方式促使员工努力工作，向企业目标靠近。而员工可能会理解为，绩效考核是一种激励方式，完成工作绩效的多少与物质或精神回报挂钩。当员工意识到，无论做多少工作，都是绩效要求范围内的工作，不会因此受到奖励，员工的积极性必然受挫。这种情况下，企业必须明确，绩效考核的目标是什么，达到一般要求的标准是什么，超出部分是否会有奖励？清晰的标准划分使得员工有明确的努力方向，做到心里有底，避免因心理落差对工作产生不满情绪。其次，有效沟通，达成共识沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。出现问题时，员工首先会从直接上级那儿寻求解决。上级一定要扮演好自己的角色。首先不能泼员工的冷水，尊重员工的意见。在这个基础上，应多从员工的角度考虑，寻求双方平衡的解决方法。如果一味坚持己见，导致沟通失败，可能会成为员工离职的催化剂。最后，满足员工诉求，培养员工忠诚度员工在工作中付出了努力，希望满足自己某些方面的需求，是完全合情合理的。当基本需求没有得到满足，员工会产生失望情绪，久而久之对企业失去信任。当有更好的机会满足自身的这些需求，自然会选择离开。想留住优秀员工，最基本的就是满足员工的个人诉求，使员工感觉到自己受重视。员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，企业要以自身的魅力留住员工。; 个人分类: 案例分析|0 个评论

分享金星公司的福利“自助餐”: 华恒智信 2013-3-6 17:28; 福利个性化才能满足员工需要，达到最好的激励效果。【问题类型】福利制度改革【案例详情】金星公司是以生产精密机械器具为主的公司，在草创之初，规模不大时，公司有一套完善标准之员工福利制度，运作数年都很顺利，也无传出员工对福利制度不满的情况。但随组织规模不断扩充，引进各式各样专业性人才后，这套福利制度就开始受到批评。近年来金星公司因人才不足，导致产量在质与量上，皆略逊于竞争对手，这种状况实在为公司经营者的所隐忧。于是他将掌管人力资源管理部门的王经理找来，要他调查出公司为何无法吸引优秀人才的原因，以及提出改善之道。经过一个月的调查后，王经理发现两家公司在环境条件上差异不大，甚至在薪资方面， A 公司还略高于竞争对手，但是在福利措施上，不论在质量和弹性上，皆远不及对方，于是王经理向公司建议要改善公司福利制度。但是公司财务部门高层主管却认为在公司财务支持程度有限的情况下，要全面地追赶对手，是有困难的。但是公司福利确实遭受到公司内许多群体的抱怨，首先是公司主管们抱怨，在以前所服务的公司中都有提供主管特殊的福利，但如今却一视同仁，没有得到应有的尊重，再来是有些职业妇女希望能有教育子女的津贴以及多些休假来照顾自己的子女；而其它一般员工则是各有所需，年纪较大的员工较希望公司提供健康检查与多一些保险福利，而年纪轻者则希望多一些经济上实质的福利。【华恒智信点评】金星公司未能对福利予以重视，导致未能吸引优秀人才进入公司，也未能做个性化服务，因此公司须对不同个人提供他所需要的福利，最好的方式是在一定的限额下由员工自己挑选所要的福利。首先，要增强新方案的宣传和员工沟通，特别是财务部门高层主管，说明改善福利制度的必要性与好处，务必要请他们支持。其次，调查竞争对手的福利制度内容作为参考，并针对公司所有人员进行福利需求问卷调查，找出员工所需要福利内容。此外，要设计弹性福利计划，内容包含各群体所需要的福利项目，给定额度进行挑选。弹性福利是为使能达到激励员工满意的目标，提供针对员工需要而设计的福利项目，也就是说让员工依照自己个人的需求，从企业提供的福利项目中来选择自己所需并组合成一套福利的「自助套餐」。; 个人分类: 案例分析|11 次阅读|0 个评论