携程变阵：创始人梁建章重出江湖

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　   创始人重出江湖，变阵前行。携程会否从电话时代直接跨入移动互联时代？　　梁建章接替范敏，重回携程CEO之位，这或许是2013年春节过后最引人注目的事件之一。3月1日，这项任命正式生效，原CEO范敏改任携程董事会副主席、总裁等职。
　　其实，这个消息来得并不突然。去年下半年，外界传言，梁建章与范敏在携程的发展思路上存在分歧，梁可能重掌帅印。不过，范敏曾就此向本刊辟谣，“这是有人在瞎扯”。
　　但据本刊了解，在2012年年中，梁建章完成美国学业后回国，已逐步介入携程的运营。携程员工隐约感觉到，“携程会逐渐走出范敏时代”。
　　1999年，梁建章与另外三个伙伴季琦、沈南鹏和范敏共同创立携程，这个“梦幻团队”从此开启了中国在线旅游史上的一段传奇。
　　但2005年，沈南鹏、季琦陆续离开。一直担任携程董事长兼CEO的梁建章也在2006年初辞任CEO，只保留了董事局主席之衔。梁建章认为，“当时公司各方面都上了正轨，产品完善，竞争对手也基本被压制住”，他本人也想“多学些东西”。2007年，梁建章到了美国斯坦福大学，攻读经济学博士学位。
　　2006年，范敏成为梁建章眼中“最合适的CEO人选”。在范敏时代，携程的营收从1亿多美元增长至6.6亿美元，在中国在线旅游市场始终保持着老大的位置。
　　不过，2011年，携程的市场份额首次“破五”，2012年更跌至46.9%。这两年，携程麻烦不断，四面受敌。在这样的时点换帅，对携程意味着什么？对于核心问题，梁建章能迎刃而解吗？
　　危机四伏
　　随着网络消费的崛起和旅游市场的细分，携程身边“群狼四伏”。
　　同程网CEO吴志祥认为，2006年上市后的几年里，携程“基本上处在一马平川，找不到对手的状态”，因此迅速壮大。据艾瑞的统计，2010年，携程的市场份额虽然在下滑，但仍以51.6%的份额独占鳌头，第二名艺龙只占8.7%。
　　但最近两年来，随着网络消费的崛起和旅游市场的细分，携程身边“群狼四伏”，它们聚集优势兵力，纷纷向携程开火，令携程不得不多线作战，应接不暇。
　　一部分挑战来自上游产业链。携程的两大核心业务——酒店、机票的供应商中，不仅锦江之星、如家、汉庭等不断降低携程贡献的比例，航空公司也拒绝继续为携程打工。2008年底，海航推出淘宝“官方旗舰店”，成为国内首家入驻淘宝的航空公司。随后，东航、国航等纷纷加入直销行列，将之前返给携程的佣金直接返给消费者，直接分流了携程的客户。
　　同时，携程还要应对越来越多互联网对手的袭击。以2005年成立的去哪儿为例，它通过网络搜索、比价的模式，吸引价格敏感群体的关注，逐渐成为航空公司、机票代理和酒店的直销平台。2012年9月，去哪儿网副总裁杨威公开称，去哪儿的机票预订业务已超越携程。
　　再如艺龙，2007年10月崔广福就任CEO后，决定走一条与携程不同的路：降低佣金比率，签约更多二三线城市中小酒店，并通过团购、返现等多种方式促销，从而对携程形成包抄之势。其在线酒店预订量已从2009年占携程在线酒店预订量的20%，增长到2012年的80%。艺龙的目标很明确，要做在线酒店预订市场的第一。吴志祥认为，“如果失去了酒店预订第一的位置，携程就失败了”。
　　移动互联网领域也滋生出众多小对手，如航班管家、今夜酒店特价等，虽然体量不大，但潜在威胁不可小觑。
　　更可怕的是互联网巨头们。早在2011年5月，腾讯投资艺龙；6月，百度控股去哪儿。2011年，淘宝旅行平台的规模也达109亿元。
　　携程当然不想坐以待毙。2010年，携程宣布新增休闲旅游业务，这块业务当年虽然只为携程贡献了10%的营收，但增速很却最快，范敏将之视为“携程第二程”。
　　为此，携程做了一系列的线下动作：在各地收购、设立旅行社；整合低星级酒店，建立星程联盟；入股如家、汉庭等酒店，以便更好地利用其房源。2012年，休闲旅游为携程贡献的营收已达15.6%。直到现在，范敏依然认为，向休闲旅游市场延伸是携程最正确的决策之一。
　　但携程在线上的反击动作缓慢。早在2009年，艺龙就在执行“价格战”的战略。2012年5月，携程才宣布投入5亿美元进行让利促销，回击艺龙等对手的价格战。携程一位已离职的总监张良告诉本刊记者，携程的反击晚了，携程内部早有员工反映过艺龙的潜在威胁，并建议回击，但范敏未有足够的警觉。
　　对于去哪儿，携程犯了同样的错误。2006年就有分析师提出，通过网络搜索找到比携程价格更低的机票，这会对携程造成什么影响？范敏当时回答：“我不认为旅行搜索引擎有很大发展空间。”
　　不久前离职的王峰曾是携程的一位中层，他告诉本刊记者，携程在线上的慢动作更多与范敏“国企+传统旅游业”的背景有关。
　　从范敏通过拓展线下反击对手的路径来看，他做了自己最擅长的事。在创建携程前，他担任过上海旅行社总经理、上海新亚(集团)酒店管理公司副总经理，在线下旅游业久经沙场。正如王峰所言，这些经历也禁锢了范敏，使他难以带领携程在互联网上走得更快、更远。
　　狼性不足
　　期权激励多，大家为了保住股价，都尽可能沿着原有路径前进，不愿创新。
　　2012年5月，范敏在携程内部“吹响号角”，鼓励年轻人创新。在一个同行看来，携程目前最核心的问题，就是团队狼性不足，缺乏创业和创新精神。
　　在携程效力8年的前总监张良，曾被授予“绝对有吸引力”的期权激励。张良觉得，如果一直待在携程，“可以生活得很舒服”。而一直在携程从事人力资源工作的王峰透露，“中层及以上员工都有期权”，而且数量有吸引力。所以，在很多员工眼里，携程“有人情味”、“适合养老”。
　　“但这也是把双刃剑，”王峰说，“因为期权激励多，大家都盯着短期利益，为了保住股价，都尽可能沿着原有路径前进，而不愿意创新。毕竟，一个新项目，从开始酝酿到最终产生效益需要很长时间，也有很多不确定性，携程的投资人或携程本身都没有耐心给那么长时间。所以，在2011年底至2012年的时候，在员工当中有这样一种认知，即不做不错，多做或者做错则可能影响自己未来的发展。”
　　不过，王峰和张良都为了创业而离开了携程。正是由于“适合养老”，携程的高管团队一直非常稳定，所以中层员工发现，上升空间不大。这也是抑制年轻人创新积极性的重要原因。
　　王峰认为，携程创新精神的缺失还在于没有相关机制的支持，在KPI考核指标里，被放在重要位置的是财务指标，而非创新；在奖惩制度上，携程也多用“胡萝卜政策”，少用甚至不用“大棒”。
　　作为一家有14年历史的公司，携程似乎患上了“大企业病”。王峰在携程经历了梁建章和范敏两个时代。他感觉，这两个人的明显不同在于，前者更强调内部运营效率，后者更注重与线下旅行社的结合。
　　“James(梁建章)是甲骨文出来的，他把甲骨文一些好的内部管理方法带到了携程。”王峰举例说，梁建章曾在内部设立了一个“流程经理”岗位，其职责就是负责协调部门内部及部门间的沟通与配合，但范敏接任CEO后，这个职位的工作没有起到应尽的责任。
　　而随着产品和人员规模的增加，携程内部的跨部门沟通和配合变得尤为重要。但王峰称，携程缺少一个明确界定跨部门绩效的机制，这慢慢导致部门间形成了小集团的概念，每个部门只注重公司对其考核的那部分工作，部门间的沟通和协调变得不顺畅。
　　James 时代
　　携程能否从电话时代跳过互联网，直接进入移动互联网时代？
　　早在去年年底，携程就开始了组织架构调整，内部形成五大事业部，分别是酒店事业部、机票事业部、无线事业部、旅游度假事业部和商旅管理事业部，分别由五个副总裁领衔。
　　有消息称，甫一上任的梁建章第一板斧就落在技术上，准备投入重资强化研发，削弱线下人员，推动公司向轻盈方向发展。张良认为，IT出身的梁建章一定会带领携程加快向移动互联网的转移，最终所有的重心都转向移动互联网。
　　携程能否从电话时代跳过互联网，直接进入移动互联网时代，也是同程网CEO吴志祥特别关注的问题，“很期待梁总在这方面能够有好戏出来。”
　　至2012年底，携程账上的现金及现金等价物、限定用途现金和短期投资总额为56亿元。因此，梁建章的另外两种可能的动作备受关注：其一，携程是一家股权高度分散的公司，梁建章会否考虑通过MBO等方式调整携程的股权结构？其二，梁建章如何使用收购和兼并工具？如果收购一批创新而有冲劲的团队，可以弥补携程团队现在的不足。
　　尽管已经离职，王峰和张良依然为梁建章的重出江湖感到振奋。张良说，他在携程的很多老同事“都很怀念James时代”，梁的回归给他们带来信心。
　　但吴志祥认为，今天携程面临的竞争环境跟梁建章淡出时已大不相同，其对手狼性的发挥、敏锐的嗅觉和快速的执行力不可小觑，携程的变革是一个包括战略设计、企业文化、战术执行在内的系统工程，不是靠一个人就能改变的，所以，携程和梁建章在2013年都面临非常大的挑战。

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