[转帖]谁逼走了猛虎？

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面对着公司几个业务骨干集体辞职报告，沈山陷入了深思，自问待人不薄，但究竟是什么原因导致了“猛虎”的集体出走？今后公司又怎么运营？

谁逼走了猛虎？

■文/秦强

作者简介：秦强，华泰财险重庆分公司营业总部副总经理

沈山是一家电子设备公司的老大，近些年发展很迅速，公司今年内同时新开了两家分公司。两个分公司的经理一个叫胡虎，一个叫刘英，恰逢香港电视《吃醋岳父》热播，所以他们两人所在的分公司也自然被大家戏称作“猛虎组”和“雄鹰组”了。沈山也开玩笑说，自己是“山口组”，如果“猛虎”和“雄鹰”们的业绩不佳，自己是会下“黑手”的。

这两个男人，从名字来看，一个阳刚、一个阴柔，性格也是截然不同。

沈总走访过几次，胡虎的整个公司都表现得有些吊儿郎当，很少开会，办公室经常唱空城计。就是胡虎本人，几次上班时间打他的手机，不是在开同学会吃吃喝喝，就是在和儿子的小学班主任在牌桌子上酣战。

而刘英的公司纪律严明，每天8点上班，7点50人都到齐了，每天的晨会都是开得热血沸腾。下午5点下班，刘英他们基本都会留在办公室，一个一个的电话找客户，有几次老王打电话，晚上9点办公室里都还有人，用他们员工的话说，有时想6点钟走，想想都觉得不好意思。

天道酬勤，两个分公司中雄鹰组的业绩占了55%。当然，沈总对刘英也是有看法的，他们公司的员工流动性很大，虽然他们采取了末位淘汰制度，但大多数淘汰的是新人，队伍不稳定，人员结构老化，战斗力有疲软的趋势。不过，看到业绩高涨和刘英的兢兢业业，沈总几次想说说什么，但都不知道说什么好，忍下了。

而沈总对猛虎组其实也没多大的意见，业绩是差一点，但差距不大，也是整个公司整体绩效中不可小觑的一块。

但是说到猛虎组的态度，沈总就想冒火。以胡虎为首，公司的员工非常反感上班打卡和经常开会，不但自己不遵守考勤制度，甚至对雄鹰组的员工主动加班不仅视若无睹，言谈中还屡屡嘲讽，“世界上悲惨的事情是加班，比这还悲惨的是天天加班，最悲惨的是天天白加班。”

虽然大家都有底薪，但主要收入还是靠绩效，应该说“猛虎”们吊儿郎当是和他们自己的收入过不去，与公司的关系不是很大。但是沈总心里仍然窝火，几次开会猛批：“只要老子在这个位置上，就不要再给我提不打卡，不开会的建议了，不愿遵守考勤制度的，不愿干的就走。”

有刚的一面，也有柔的一面，沈总也常常“公款”招待雄鹰组和猛虎组的员工一起去卡拉OK，毕竟公司的发展离不开这些员工的业绩。但是，胡虎他们的员工要么说自己还有什么重要的事，不去，要么就是最多混了个开场就悄悄溜了。

沈总和胡虎谈过几次，希望他们的团队要改变态度，要有敬业精神。沈总甚至由总公司出工资，多请了一个漂亮的内勤妹妹，一是想用美人计把“猛虎”的心留在办公室，二是让她专门帮这些“猛虎”和“雄鹰”去打杂干私事，比如帮这些员工们代交家里的水电费、电话费等。

沈总算了一个账，开给这个新增员工的工资，如果能让“猛虎”们把节约出来的时间放在业务上，其创造的价值足够请5个内勤了，况且自己安排了这双“眼睛”，“猛虎”们也不敢象以前那样，每天派一个人就把所有的考勤卡打了吧。

够仁慈了吧？足够人文关怀了吧？忘恩负义的“猛虎”们竟然集体辞职了。

说起原因，沈总更是气得要爆血管。一周前全公司开会，希望下半年将业绩提高20%，为了达成这个目标，沈总再三强调加强纪律的重要性，希望大家全力以赴，把纠缠在私事中的精力都投入到工作中来。要求任何外出都必须书面写明理由，并接受电话抽查，回到办公室必须写出客户拜访的详细记录。另外，沈总还花“血本”，每周周末请一些“专家”来公司讲授销售技巧、客户礼仪等，以提高员工素质。当然，公司还大幅提高绩效工资，将以前按履约金额的1%提成变为按合同签约金额的1%提成，仅此一项，公司一年就将多支出15万元。沈总心尖都在痛。

但是，这样的慷慨竟然换来“黑心”的骂名。有些员工竟然还在辞职书的后面写上“不在压抑中辞职，就在压抑中家破人亡。”胡虎的理由最可气：“瞧不起公司！”这样对公司没有忠诚度的人留来何用？！公司的什么行为让他们家破人亡了？！你干得越多收入也就越多，你的生活只会过得更好！

但是沈总不敢发火，因为财务部拿来两份报表，雄鹰组的签约金额要高于猛虎组10个百分点，但实际履约情况却相反，最后的履约到账金额反而还少了2万元，这个报表显示，猛虎组的优质客户数更高。而另一份统计情况也说明了相同的问题，同时也表明，第二年两个分公司即便什么工作也不做，猛虎组的业绩也已经高于雄鹰组15个百分点。

合同金额和实际入账金额情况表

	合同金额（万元）		失效合同金额（万元）		实际履约金额（万元）
“猛虎”组	581	44.7％	274	39.8％	307
“雄鹰”组	719	55.3％	414	60.2％	305
总计	1300		688		612

　客户预期续单情况统计报表

	预期续单率	预期续单合同金额（万元）
“猛虎”组	82％	476	57.5％
“雄鹰”组	49％	352	42.5％

当然，猛虎组整个骨干队伍的辞职，不但影响公司后期的业绩增长，就是预期续单的这些优质客户也将大量流失，这不仅是沈总所不敢想像的，也是公司所不能承受的。

沈总正在头痛的时候，刘英的电话又来了，语无伦次地说，他们分公司出了大事故，四个员工重伤，正在抢救。

沈总心急火燎地跑到医院，原来员工武策的女朋友说两人在一起的时间太少，提出了分手，而武策将身边所有认识的朋友都“精耕”过几遍后，业绩再也难有突破，最近下滑得厉害，结果在开车回家时精神恍惚，出了车祸，他和搭顺风车的三个同事都身负重伤。这几个人也都是公司的老员工，业务骨干。沈山喊行政经理和财务主管去和医院交涉，不惜代价进行救治。

在急救室外，刘英不断检讨：“我们分公司最近业绩下滑了一点，我想了一个办法，不是办公楼晚上9点必须关门吗，有些员工本来还想加班，但因为这个原因不得不离开。我已经和保安部勾兑了，我们的员工加班就不再受限制了。而且，我还把指标下到每个人身上，每个月业绩增长不达到30%，不管是不是末位，也将实行淘汰，这样，我们公司的业绩肯定……”

沈山突然感到一阵恶心，他斜着眼睛瞟了一下刘英，刘英背后是一面大镜子，里面的“沈总”也同样的斜着眼睛瞟着沈山。

诊断：

管理不要一刀切

文/ 张会亭

作者简介：张会亭，北京精锐纵横培训中心总经理，专业营销管理培训师

当我一口气看完这个案例，第一感觉就是胡虎是一个典型军阀习气的销售经理，刘英是一个八股风格的销售经理，而沈山则是一个有点理想化的管理者。

常言道：什么样的人就干什么样的事。我们也不妨对上述三位人物各自的出身做一个推测，以此来分析他们的“职业个性”。

我想胡虎应该是一个从中小企业一步步成长起来的实战型基层销售人员，他的管理风格是“重结果、轻过程”，并且在市场开拓过程中，他应该是没少吃苦，但凭借自己的毅力和顽强取得了良好的工作业绩。于是乎，久而久之，他江湖式的工作风格就形成了。

事实上，尽管外人看来很不规范、很不成体系，甚至很不可思议，但我们不能否认，他这种特有的工作方式在中国这种特殊的“关系型社会”往往能创造效益，对他本人和他自己所带的团队来说却是非常有效的。

我猜想刘英应该是一个典型的保险、直销等励志类行业忠实的从业人员，长期以来，他已经习惯并顺从了这个行业的一些常规工作方式——如热血沸腾的晨会、给客户坚持不懈地打电话、主动加班、乐观自信、屡败屡战等等。不管这些常规工作方式是否真的能产生非凡的销售业绩，但你并不能阻碍他继续乐此不疲。

而两位的上司沈山过去应该是一个外企的中层管理干部。并且还有可能上过MBA。外企、MBA这两个关键点，都使得他从某种程度上重视规则更胜于重视业绩。他对下属的日常工作往往善于营造一种宽松的环境（如上述的招聘打杂美眉、经常组织员工培训等），但他对下属的工作结果要求又往往会表现出一定的理想化。但这种理想化的要求的真正结果却往往是舍本逐末。

于是，长期当惯了“草莽军阀”的胡虎当然不习惯沈山的日常考勤这些对大多数员工都通用无阻的基本要求。他的“江湖气”和领导的“理想化”之间产生了不可调和的矛盾。在他看来公司过于注重考勤其实就是在舍本逐末，所以他才会“瞧不起公司”。所以，他当然会离开。

至于这个刘英，在接下来应该还会继续很听话，照样不温不火地做他的不死不活的业务……

分析了三位人物的“前世今生”之后，俗话说，“解铃还需系铃人”。其实管理就是要知人善任，性格决定了一个人的思维习惯，思维习惯决定了一个人对待工作的态度和行为方式，根据员工的性格所在，采取针对性的管理方式，必然是有效的管理方式。

香港这么大的事情，邓小平都能潇洒地推行“一国两制”，为什么非要一刀切呢？

尊重人欲是管理的第一要素

■文/ 潘文富

作者简介：潘文富，经销商/卖场管理事务工作室总经理

给员工加任务要尊重员工的基本需求。

但是，案例的管理者却采取了简单的管理方式，激发了员工的对抗心理和逆反情绪。应该说，管理者在加任务前，应该遵循基本的方法和技巧，其中就包括尊重员工的人性。

人的一切行为都是由其思想所控制的，而思想又是由人的欲望而驱动的，也就是说，真正有效的管理，是对员工的欲望进行管理，发现员工的欲望，利用员工的欲望，也就是尊重员工的人性，以这个点就是要害之所在。

例如，可以提前要求做个市场空间分析，要求员工做一个思考题：现在有哪些因素在阻碍着我们的业绩进一步提升？要求员工把这些障碍因素一一分列出来，并加以分析，以及提出突破办法，然后再把这些突破办法进行分类，哪些是员工自身的问题，哪些是公司激励方式的问题，哪些是市场操作方式的问题等，老板根据这些突破办法的分类，再提出相对应的解决方案和措施。这样一来，有理有据的来进行分析论证，并有相对应的解决措施，再加任务就比较合情合理了，同时，这也等于截断了员工的找理由对抗加任务的退路。

目前，许多老板在加任务时，是单向主观的，一通命令下来，直接告诉员工，这任务又加了多少，最多再给点激励措施什么的，基本上没从员工的角度去考虑，自然不会有什么效果了。

另一方面，加了任务，还要保证任务的可达成，因此就需要对过程加以控制。但是营销过程的可变性非常强，所以这种过程控制必然不能按照管理工人的思维模式来管理营销人员。

虽然营销工作对灵活性和可变性的要求很高，但也有个基本的组织纪律性，这两者之间是可以用工具来平衡的，就是实行全图形化管理，也就是业务人员的工作安排和进度，以图形的形式展现出来，让管理者一目了解，马上可以知道每位员工当前的业务工作进度。这样，通过过程来跟踪并及时提出相关措施，结果也就有了保证。

但是，在中国式的管理思维中，个人欲望是拿不上台面的东西。虽然人人都有欲望，但这只是私下里的，不能公开涉及的，老板即便是知道员工的欲望，也会装作没看见，更不要说深入研究和利用了，反而，老板们为了自己的欲望，拼命来压制员工的欲望，一直试图把员工改造成没有思想没有欲望的执行工具。

这是沈山的悲哀，也是很多类似管理者的前车之鉴。

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