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雷达卡
H公司是一家生产销售小型机械的企业，近年来企业产品的市场需求旺盛，销售额逐年增加。小李是H公司市场营销部的一名客户经理，销售业绩排名处于中游位置，很少得到营销部经理的重视。去年年初小李认识并赢得了一位大型企业老总的信任，最终获得了这个公司的长期大订单，他的季度销售业绩也跃居榜首。营销部经理非常高兴，召开部门会议对小李的表现大为赞扬，并将小李的业绩向主管营销的副总经理做了汇报。副总经理向公司总经理做了汇报，经过公司领导层研究决定，给予小李一笔丰厚的奖金以资鼓励。为了激励其他客户经理的业绩，公司还以书面形式表示，销售人员除了得到相应的绩效工资之外，销售业绩突出者将获得一定数量的额外现金奖励。小李及其同事们倍受鼓舞，不惜放弃休息时间去跑市场获得更多的订单。在客户经理们的辛苦努力下，公司销售业绩得到了大幅度的提高。
但是好景不长，由于下半年钢材等原材料价格的大幅度上涨，公司生产成本增加，产品的销售渠道也受到一定影响，公司利润水平出现了明显下降。管理层为了减少经营成本，决定取消对销售人员额外的业绩奖金，仍然发放正常的绩效工资。此决定一公布就引起了小李在内的营销人员的强烈不满，但是无可奈何。从此，小李和他的同事们失去了进一步开拓市场的激情，甚至不再积极维护客户关系，很多老客户纷纷放弃了与H公司的合作，有的客户经理传出要跳槽的消息。公司的整体销售业绩开始大幅下滑，公司管理层感到困惑。当营销部经理找到小李进行面谈，询问业绩下滑的原因，小李说：“现在没有额外现金奖励了，我为什么还要那么辛苦地跑业务？完成任务就行了。”对此，公司管理层陷入了进退两难的困境，应该如何激励销售人员呢？
案例分析
在现代企业管理中，如何激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作绩效，是管理者们面临的重要问题。激励可以分为物质激励和精神激励两种方式。物质激励作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，指给予员工金钱、福利、工作条件等等可以用物质满足来实现激励效果；精神激励是作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足，指通过口头赞扬、赏识、给予挑战性的工作机会和晋升的机会等达到激励效果。当前，以人为本的经营管理理念虽然已经得到普及，大多数企业都以此作为经营管理工作的第一原则，但很多企业在对员工实施激励的过程中，没有意识到精神激励的巨大潜在效果，往往把物质奖励作为主要的激励措施，结果企业为了维持员工的工作积极性，不得不花费大量的资金用于对员工的物质奖励。但是，当企业无力承担高昂的物质奖励时，员工的工作积极性和工作绩效就会大幅下降。像案例中小李所在的H公司一样，很多企业管理者都在为此而困惑。其实，这一现象就是社会心理学所谓的过度理由效应，本文将从社会心理学角度对此现象进行深入分析。
一、过度理由效应对员工激励的影响机理分析
1971年，德西（E.Deci）和他的助手使用实验方法，证明了过度理由效应的存在。他把大学生作为被试者，请他们分别单独解决诱人的测量智力问题。实验分为三个阶段：第一阶段，每个被试者自己解题，不给任何奖励；第二阶段，将被试者分为两组，实验组中的被试者每解决一个问题就得到1美元的报酬；第三阶段，自由休息时间，被试者想做什么就做什么。目的是考察被试者是否维持对解题的兴趣。实验结果发现，与奖励组相比较，无奖励组的被试者在休息时仍然继续解题，而奖励组的被试者，虽然在有报酬时解题十分努力，但是在没有报酬的休息时间，明显失去对解题的兴趣。在实验的第二阶段，金钱奖励对实验组的被试来说已足够解释自己解题的行为，即将努力解题的原因视为为了获得报酬，从而改变了自己原来对解题本身有兴趣的态度。到了第三阶段，当奖励一旦失去时，由于这些实验组的被试者对解题的态度已经发生了改变，认为没有奖励就没有继续解题的理由，因而不再继续解题。而控制组的被试者对解题的兴趣，没有受到过度理由效应的损害，因而，第三阶段仍继续着对解题的热情。
人们为了使自己的行为看起来合理，总是喜欢为发生过的行为寻找合理的理由。个体可以通过外部理由和内部理由两条途径为自己的行为寻求合理性。外部理由是指来自个体以外的环境，如外在的奖励或压力而使个体产生从事某项活动的欲望；内部理由是指个体自身心理上解释个体行为的因素，因为喜欢某项活动而产生想从事某项活动的欲望。在为自己的行为寻找原因时，个体倾向于先寻找外部理由，因为外部理由往往是显而易见的。如果外部理由足够充分，个体就认为自己的行为是由外部理由引起的，而不再寻找内部理由，即不再改变自己的态度，因为改**度将消耗大量的心理能量。相反，当外部理由不足够充分时，个体只能寻求内部理由。由于个体需要为行为找到合理的理由，所以此时个体经历着认知失调，为了减小认知失调带来的不适感，个体便通过改变对行为的态度和认知，使之与行为保持一致，达到使行为合理化的目的。这种现象被称为过度充分理由效应。德西的实验说明，过度理由效应是一种非常普遍的心理学现象，任何人都有可能受其影响。
在案例中，小李之所以降低了工作积极性，就是由于受到了过度充分理由效应的影响。小李将业绩奖金作为自己努力争取高业绩的外部理由，奖金足够丰厚，即外部理由足够充足时，小李便不会去为自己的业绩寻找内部理由了。因此，小李的高业绩并没有内部动机作为基础。当业绩奖励不够充分，外部理由已经不足以解释他为什么要努力工作时，小李就会通过改变行为，即不再努力工作，减小工作热情，保持平平的业绩等行为来减小内心的不平衡感。然而，如果管理者把精神激励放在首位，物质激励为辅助的方式，既满足了员工的物质需要，又满足了被尊重和自我价值实现的精神需要。这样不仅能够提高激励的效果，而且更重要的是，能够使员工在外部理由不充分时，尽快通过寻求内部理由，将该行为“内化”，产生该行为合理的态度，即产生“我这么做是为了企业的发展，也是为了我个人的发展”的态度，并逐渐喜欢继续做出该行为，这样该行为就会得到延续。精神激励的巨大影响能够弥补物质激励的不足，甚至比单纯的物质激励效果更好。管理者给予员工以精神激励，如通报表扬、晋升职务、评选优秀员工等方式，使其感受到企业的认可，会起到加速行为“内化”的过程，促进行为的延续，并将该行为融入到企业文化之中，将努力工作，争取高绩效的行为赋予为企业发展贡献力量的意义，从而达到员工从内心认同该行为并引以为荣，愿意使之延续的效果。具体过程如图1所示。
过度理由效应是人的正常心理活动的结果，其本身并不存在危害性。企业人力资源管理的本质是以人为本、尊重人性，所以我们应该认识到其存在的必然性和合理性。但作为企业管理者，要充分理解过度理由效应的本质，并在制定员工激励办法时能够趋利避害，使员工的良好行为得以保持并发扬，使有利于企业发展的行为形成习惯，并最终形成良好的企业文化。通过前面的案例分析可以看出，小李等员工业绩下滑并非他们缺乏工作能力，问题的根源在于公司管理者没有及时地给予充分的精神激励。本文的分析可以给H公司带来下面几点启示：
1.物质激励与精神激励并用，更要重视精神激励。实证研究表明，外部理由的强度与态度的改变程度呈明显的负相关关系。如果要个体形成固定的态度或行为，那么导致服从的奖赏越少，态度的改变就会越大，而且效果越持久（Freedman，1995）。所以，当员工取得突出的业绩，做出有利于企业文化（和道德风尚的行为，企业管理者应该及时给予激励，以起到对该行为的正向强化作用。同时，应该在物质激励的基础上，更重视精神激励。对于像小李这样业绩突出、有能力的员工，要以充分肯定他们的成绩为前提，给予他们一些荣誉，赋予他们更大的工作责任，让他们做更富有挑战性的工作，与他们一起制定更高的工作目标。这样就能从精神方面满足他们被尊重和自我实现的需要，从而激发他们产生内在的工作动力，积极努力地工作，创造更高的绩效。
2.管理者应奖赏有度，避免随意发放物质奖励。由于过度理由效应的影响，管理者在发放物质奖励时要注意适度。这里的“适度”是指物质奖励的数额应充分考虑企业的财务状况、员工的平均薪酬水平等因素。企业采取适度的物质奖励有两大好处：一是可以减小过度理由效应的影响，促进员工行为的“内化”，避免员工“只为钱而工作”的心理。H公司的管理者们就忽视了这一点，并没有综合考虑企业的财务状况和薪酬水平，管理层主观地确定了业绩奖励的数额，最终导致了公司和员工之间尴尬的局面；二是能够减少落差，当企业经营不景气而减少物质奖励的时候，适度的物质激励不会使员工产生过大的落差。物质奖励应建立在完善制度的基础上，做到奖励有章可循，不可凭管理者的主观想法随意发放，这样不仅不利于控制企业经营成本，而且会助长不正之风。
3.大力宣传企业的核心价值观念，引导员工的良好行为。根据认知失调理论，员工的行为与态度不一致时会产生认知失调，这种不一致越是明显，认知失调的程度就会越大。因此，可以通过宣传企业的核心价值观念扩大这种不一致，增强认知失调的程度，从而促使员工寻求内部理由来减小失调，达到加速员工对良好行为的“内化”过程的作用。H公司可以通过专题培训、文化学习、员工座谈等多种形式，大力宣传企业的核心价值观念，加强员工内心对企业核心价值观念的认同，从而使员工朝着符合企业要求的方向努力地工作。
作者：郑美群 李聪 来源：《中国人力资源开发》2010年第12期
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