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雷达卡
1997年，华为全年销售额41亿，任正非却坚持拿出20亿拜师IBM学管理。这件事在业界很轰动，不但是因为天价的学费，更是因为这是第一个引入西方先进管理经验的中国企业。当时中国的企业最多是花大价钱购买西方的产品、技术或其他资产，愿意为知识这种无形财富付费的，华为可谓独一份。
事实上，IBM在华为之后也想要拓展企业咨询顾问的业务，但它们后来发现除了华为，没有哪个企业愿意花这么大价钱找它们。任正非真的是不走寻常路，他对知识的渴求和尊重，是华为之所以是华为的根本缘由之一。
华为引入世界级营销顾问就企业如何选择咨询服务给甲方提出以下建议：
1.做项目要先想清楚
项目来源于战略，做项目之前要清晰地知道它承接你的哪个战略指标，做这个项目要达到的预期是什么。这是一切的开始。
如果没想清楚，可能导致两个后果：
第一，项目不聚焦。
这家咨询公司来了，出个主意；那家咨询公司来了，出个主意；五花八门的项目都在做，花了大量的精力和金钱，看着公司在做各种改善、优化，一片生机勃勃的景象，然而却没有落脚点。说白了，就是用战术上的勤奋替代战略上的懒惰。
第二，项目目标不够大。
大部分项目的指标是达成的，但公司的总指标却没有达成，或者总感觉项目效果离预期还有一段差距。
其中一个重要原因是项目指标没有承接公司的战略指标，于是项目经理在指标制定时偏于保守，相对应的项目方案也会保守。求其上者得其中，求其中者得其下，求其下者无所得。虽然对于公司改善是有的，但也偏离了项目初衷。
当然有一点，这个指标是定给公司内部的，而不是让咨询公司也来抗。因为找咨询公司的目的是为了你长期能力的建设，而不是短期业绩的达标。如果哪个咨询公司肯跟你一起扛，必然会把目光放到一些短期见效快的举措上，这又背离了项目初衷。
2.做项目，企业要主导
与咨询公司合作后，不能做甩手掌柜，认为咨询公司都懂，我花钱了，就应该给我搞定。原因有二：
第一、咨询公司擅长研究，懂方法论，但它不懂你，即使你们合作很多年。
第二、咨询公司虽然见过标杆企业，擅长提炼，它可以带你模仿另一个人，可以吸取他的教训，然后避过一些坑，但它没有办法让你成为那个人。每一个公司都和人一样，是独一无二有自己秉性的。
可能你会听到有的公司说：我的战略是某某顶级咨询公司做的，你瞧好吧。很难想象，当一个人自己都想不明白出路时，别人怎么能为你想明白。
咨询公司可以从第三方的视角去审视，指出你的问题，提供方法论，但那只是“形”，而其中的“神”是你必须要担当的。
如果项目是探索性的，你可以跟着咨询公司的节奏走，因为它有方法论，但你要深度参与，做最后的决策；如果项目是运营优化性质的，你要往前冲，因为它只有方法论。
3.做项目要持续
咨询成果的落地要依靠企业自身，持之以恒地内化和优化。当项目效果没有达到预期时可能会有以下两种情况：
第一、企业不容错。
项目执行过程中，一旦有相关数据出现波动就会引来质疑，对变革方案质疑，对项目团队质疑。使得做项目的人瞻前顾后，把项目范围不断缩小，最后落个虎头蛇尾。
第二、企业不长远。
当项目落地所花费的成本与组织短期考核有矛盾时，对变革不坚定的企业会认为项目方案当前不适用当前，选择暂停。
还有一种情况会使变革中止：当项目的承接组织更换领导时，有可能出于新官上任三把火，或者是新领导对自己的保护，会对项目进行单方面复盘，认为项目有问题，要更换方向。
对于变革机制不健全、不严肃的企业，经常会看到今年搞一个方案，明年可能会否定，后年又认可，反反复复而不得前。
学习华为做了什么真的不难，难在哪？难在如何认真静心去学，难在坚定信念去执行、优化。喊个口号很容易，做动作也很容易，但是把它坚持下来很难——因为长期艰苦的学习是反人性的，需要无比坚定的信念。
企业能够认准一件事情，信它是对的，是站在战略层面，从上至下想清楚的，然后才能自始至终不断地执行、反思、修正。这就是领导者的一种智慧，和拍个脑袋、跟风去学，完全是两码事。
4.咨询公司选择上的两点建议
第一、选择一到两家咨询公司长期合作
咨询公司要想为企业做出好的咨询方案，对企业的理解必然是越深入越好。如果频繁更换咨询公司，不仅沟通成本高，而且对提高项目质量并无太大益处。如果对企业理解不深入，再牛的咨询公司也不可能做出真正合适的方案。
同时，变革方案落地的过程中很容易因为遇到困难而停滞不前或者走偏，这时候就需要咨询公司定期进行复盘和纠偏，保证按照原有正确的方向走下去。
但往往有的公司可能因为费用或者太过相信自己，和咨询公司的合作就是一锤子买卖，全靠自己摸着石头过河，浪费了宝贵的时间。
第二，重视咨询公司的现有团队
管理咨询是一项高智力的活动，咨询公司最重要的实力便体现在咨询顾问的能力上，顾问也是咨询公司最重要的资源。企业与咨询公司合作，说白了就是与咨询顾问的合作，这是项目成败的关键。
无论是何种资质的咨询公司，在选择咨询公司合作时，一定要注重评估它当前所能配备的团队资源，弄清楚到底谁担任项目的负责人，谁是项目组的核心成员。只有核心项目负责人一直深根企业内部，咨询效果才会有保障。
当一个企业具备以上的条件之后，再去寻找企业咨询服务，才能保证咨询效果，少走弯路从而实现业绩突破。
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