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楼主: 穆胜事务所
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[战略与规划] 企业热衷的三台架构真的做对了吗? [推广有奖]

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乱象中的标准


当前,关于组织创新和组织转型的诸多案例和概念甚嚣尘上,看似百花齐放。但整体看来,基本可分为两类:


一类是碎片化的局部实践。这些实践虽然并没有打通体系,但至少在尝试跳出传统的组织模式,进行局部创新。这里面有成功,有失败,但敢于尝试的企业都值得尊重。


另一类则是“大词创新”。即企业对于组织敏捷的倡导,加上了一些基础管理工具,包装了一些大词,催动了伪潮流。这是典型的文案跑在实践前面,我是非常不认同的。


其实,发现创新的理想模式应该是三段式:首先是先锋企业基于经营管理的需要,走出创新实践;其次是学术或咨询机构跟进,提炼总结出理论或模式,并进行实践检验;最后是更多的企业运用理论或模式,反馈体验,并进一步推动创新。很多世界级的理论,如颠覆式创新、平衡记分卡、核心竞争力等其实都是这样出来的。


但现实情况是,我们现在走在错误的路上:首先是企业乱带节奏,每个都宣称自己做出了创新,甚至“包养”学者,企业家也开始抢学者饭碗;其次是学者缺乏标准,随波逐流,为企业写“纪实文学”,导致受众在阅读案例时激动人心,看完后却无法落地;最后是更多的企业只能雾里看花,四处游学,表面博采众长,实际陷入“油腻”。


在这种节奏下,组织创新不可能走向正途,而这个领域恰恰又是最经不起折腾的,企业必然会付出沉重的代价。所以,使命感让我们想站出来说点话、发点声。


我们抛出的标准是“平台型组织成熟度模型”。前面我谈到了,推动一个企业走向平台型组织,必须做两件事——重塑组织结构和激励机制。


因此,我们主要从这两个维度的状态来判断企业是否走向了平台型组织,分别用OS值和IM值来刻画。而在每个维度下面,我们又分解出了一些子维度,并进行了定义和分级。


7个子维度各有分级,对应不同的得分,而总分值会对应到企业的“平台型组织成熟度”。

图1:平台型组织的组织结构成熟度模型(OS值)

图2:平台型组织的激励机制成熟度模型(IM值)

无论在子维度层面还是企业的整体层面,我们都将企业的平台型组织成熟度分为四级:一级是金字塔组织;二级是灵活的金字塔组织;三级是半平台型组织;四级是全平台型组织。


三台架构的建设


我们先看组织结构这个维度,这里,有必要对于平台型组织里组织机构的几个模块进行解释:


前台——打粮食的团队,企业的分形,实现“创意到货币”的闭环;

业务中台——把后台的资源变成弹药输送给前台;

组织中台——把后台的一刀切政策变成落地方案配置给前台;

后台——做好资源池,定好基本的游戏规则。


当前很直观的一个感受是,现在企业谈自己的组织结构,很多都会用到前中后台的术语。那么,企业是不是都在搭建这种三台架构呢?是不是都把这几个组织模块建起来了?


由于后台是必然存在的,我们仅仅考虑前台和中台的建设情况。我们看到了下面一幅图:

图3:前台和中台设立情况


我们的调研反馈,无论出于何种考虑,相当一部分企业都开始走向了三台架构。数据显示,67.8%的样本企业已经在组织结构中明确划分出了前台作战单元(直接接触客户、创造收入的团队)。


这个结果符合预期,毕竟设立前台作战单元、快速响应市场的口号已经喊响多时。另外,对于近些年新兴的互联网组织思路“中台”,也已经有39.3%的企业正在尝试。整体来看,完整设立了前中后台的企业有30.8%,这部分企业是组织转型的急先锋,值得关注。


当然,划分前中后台并不能说明问题,大量企业在近年来都重画了组织机构图。大家的逻辑如出一辙,把销售等利润中心变成前台,把研发、采购等成本中心变成中台,把人财法等费用中心变成后台。


三台架构只是企业建立平台型组织的必要条件,但并非充分条件。事实上,平台型组织的组织结构并非固化,各个组织模块之间一定是相互嵌套的,人员的协同一定是跨边界的。所以,我们从企业“有没有跨边界协作项目”的角度进行了检验。


前台建设


首先是前台。总结起来,前台可以分为四个等级:


1级是“交互节点”,即最能感知客户需求的单节点职能,如销售员或销售团队。这是大多企业理解的前台,其实是很狭隘的。


2级是“交互团队”,即最能感知客户需求的小交互团队,如华为前端铁三角(客户经理、解决方案经理、交付与服务经理)。相对交互节点,这种团队配置了更强的力量,但却也只能打小仗。


3级是“主要闭环”,即对项目生命周期的主要阶段负责的闭环团队,如华为的铁三角(销售)+PDT(研发)。这比交互团队又进了一层,相当于一个“小公司”了。


4级是“全闭环”,即对项目全生命周期负责的闭环团队,如一个项目从启动、开发、运营到交付的闭环团队。这就很大程度涉及到对中后台人员的深度调用,几乎是把公司一切可以配置的力量配置了过来。


根据样本数据,几乎没有企业设立全闭环的前台队伍。这说明企业对于平台型组织的理解和实践深度还相对有限,并未理解前台的真谛。


数据也显示,前台运作模式为交互节点、交互团队和主要闭环的企业样本三三分成,其中交互团队和主要闭环的形态已经占比68%,这足以说明大多企业都走在正确的方向上。


其中,类型为交互团队(类似华为的“铁三角”销售团队)的比例最多,为36.1% 。从实施的难度和产出的效果来看,这的确不失为一个投产比极高的组织转型思路,各位企业不妨一试。

图4:前台类型调研情况

中台建设


在阿里等互联网公司掀起的“中台热”带领下,大量企业也建设了自己的中台。那么,他们的中台建设得如何呢?


我们针对已经设置中台部门的企业进行了调研,从指挥关系和职责、KPI变化来探究中台部门的设置有效性,即不只是“画”在组织机构图中。


X%的企业无法清晰说明中台部门较之前同类型部门的明显变化。但也有X%的样本企业认为中台部门成立后,与原来的同类组织模块相比,职责和KPI有明确变化,且指挥链条关系有明显变化(如由被后台指挥,变为被前台指挥)。


这表明,中台建设既有换汤不换药的嫌疑,也有创新突破的范例。整体来看,现状比业界普遍的唱衰要乐观。


来看看中台的具体建设方向。设立中台的企业中有78.6%的样本是同时设立了业务中台(例:数据中台、技术中台、营销中台等)和组织中台(例:财务BP、人力BP等中台)。


只设立业务中台和只设立组织中台的样本企业分别为X%和X% 。显然,大量企业已经明确,业务中台必须搭配组织中台(尽管不见得以这样的名词来称呼),才能解决对于前台的精准授权、赋能、激励问题。


先看业务中台,这个部分分为如下四个等级:


1级是“专业运作”,即只以统一的专业标准实现交付。这是大多数企业中台部门或成本中心的状态,他们只讲自己的专业,从来不关心市场的需求。


2级是“封装交付”,即以内部客户视角打造产品或服务,实现更贴合需求的标准化交付。一般来说,有点客户意识的业务中台,多和前台沟通沟通,听听市场的声音,就能够进入到这个阶段。


3级是“资源超市”,即产品或服务具备足够丰富或柔性,内部客户可以基于自己的需求进行选择。当然,这就要求业务中台不仅要盯着市场,还要有极强的供应能力,否则不可能应对前台无限延展、极度个性的需求。


4级是“BP化融入”,即已派出BP(业务伙伴)融入业务部门,并基于其需求进行个性化深度定制。这里已经不是盯着市场了,他们本来就在市场里面,这个时候的反应是最迅速的。


样本企业中,设立业务中台的企业中43.2%的样本是以“封装交付”的形式来运作,即业务中台以内部客户视角打造产品或服务,实现更贴合需求的标准化交付。


比例次高的是占比23%的“专业运作”模式,即业务中台只以统一的专业标准实现交付。超过半数的企业设定的业务中台的运作模式,仍处于起步的一二级状态。

图5:业务中台和组织中台运作类型


我们发现,这些企业尽管都向业务部门派出了BP,但深入程度有限,更像是业务中台在前台开了一个“办事窗口”,严格意义上说,他们并不能被称为“BP化融入”。


再看组织中台,这个部分分为如下四个等级:


1级是“政策警察”,相对传统,工作被动,紧盯红线,仅仅能够确保总部政策落地。这个阶段,由于立场不同,业务部门往往对其比较反感。


2级是“组织政委”,在专业领域拥有话语权,能够主动出击,基于专业常识参与团队决策,在确保总部政策落地的同时,还能洞察和纠偏隐性的团队状态。


3级是“顾问专家”,基于专业方法论(而非常识)参与团队决策,以推动业务增长为目的,为业务部门提供专业化的激励和赋能。


4级是“联创伙伴”,基于专业方法论(而非常识)和战略视野参与团队决策,以推动经营为目的,为业务部门提供极度定制化的激励和赋能。


样本企业中,设立组织中台的企业中X%的样本是以“组织政委”的定位来运作,即推动文化渗透和人才队伍建设;X%的样本定位是“顾问专家”,即提供业务部门极度认可的专业解决方案;X%的样本组织中台仍为“政策警察”类型的初级阶段,即传达后台政策,监督前台执行;而只有X%的企业进阶到“联创伙伴”阶段,即提供业务部门极度认可的专业解决方案,并与前台共担风险(高权重KPI共担)、共同分享(奖金) 。


“联创伙伴”的较高比例值得关注,于是,我们进行了若干样本企业的追访。我们发现,这些企业的财务人力BP尽管与业务部门在指标上有共担,在收益上有共享,但程度相对较轻,严格意义上说,他们并不能被称为“联创伙伴”。

总之,企业在两类中台的建设上,都处于“摸着石头过河”阶段,有方向的认知,但并未实现进阶的突破。


后台建设


严格意义上说,所有的企业都有自己的后台,无非是以什么逻辑运作罢了。我习惯从两个角度观察后台的状态:一是赋能水平,即是否能基于业务特点提供资源或专业方法论支持;二是激励水平,即是否能基于业务特点提供适配的激励政策。


基于这两个角度,后台可以分为如下四个等级:


1级是“行政关系”,即对前中台的赋能和激励都比较弱。这是传统金字塔组织的状态,大家对这样的后台应该都有过体验,这样的后台也饱受业务部门抱怨。


2级/3级是“保姆关系/游子关系”,即要么对前中台的赋能强,但激励弱,要么对前中台的激励强,但赋能弱。要注意的是,这个刻度我们没有分出两级,而是放在了一起,因为保姆关系和游子关系两种状态只是不同,并不能说哪个更靠近平台型组织。


4级是“平台关系”,即对前中台的赋能和激励都比较强。其实,这种状态的后台应该就是一家顶级投资机构了。

图6:后台运作类型


相对于前台、业务中台和组织中台,后台处于“1级阶段”的占比也是最大的,处于“4级阶段”的占比是最小的,这显然是三台架构中最薄弱的一个环节,已经成为了平台型组织转型的巨大风险,必然会大大降低其组织转型的效率。


道理很简单,从后台的问题出发来改后台是没用的,这群人位居庙堂之高,只有两种力量能够让他们改变,一是来自企业顶层的推动力,二是来自于中前台的拉动力。所以,我们有的客户企业看到我的这个评级后,都急了,马上要动后台。


图7:OS值分布

从平台型组织里组织结构成熟度(OS值)来看,有将近半数的样本企业仍然处在1级,即处于金字塔组织的组织结构下,而仅有2.8%的样本企业处在4级,即建立了平台型组织的组织结构。


总之,在三台架构的建设上,绝大多数企业仅仅涉足到了皮毛,还任重而道远。


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三重虫 发表于 2021-8-4 12:38:31 |显示全部楼层 |坛友微信交流群

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