关于大型项目，您应该知道什么，为什么：概述

这让我们明白了一个重要的观点：一个大型项目很可能是技术上的成功，但财务上的失败，而且很多都是。对英吉利海峡隧道进行的经济和财务事后评估，系统地比较了实际成本和预测收益，得出的结论是，“如果隧道从未建成，英国经济会更好”（Anguera，2006:291）。其他不可行的大型项目包括悉尼的莱恩科夫隧道、斯德哥尔摩和奥斯陆机场的高速铁路连接、哥本哈根地铁和丹麦的大贝尔特隧道，这是继海峡隧道之后欧洲第二长的水下铁路隧道。大规模的信息和通信技术项目风险更大。六分之一的此类项目在成本超支方面成为统计异常值，实际平均超支率为200%。与正常项目相比，异常值的发生率高达2000%，与大型建筑项目相比，异常值的发生率高达200%，而大型建筑项目也受到成本异常值的困扰（Flyvbjerg和Budzier，2011）。Standish Group（2009年）估计，仅在美国，失败和表现不佳的ICT项目每年造成的项目总浪费就达550亿美元。延迟是大型项目的一个单独问题，延迟会导致成本超支和效益不足。例如，牛津大学（Oxford University）基于同类最大数据库进行的一项研究的初步结果表明，大坝的平均延误率为45%。因此，如果一座大坝计划从决定修建到投入运营需要10年的时间，那么实际上平均需要14.5年。Flyvbjerg等人。

（2004）基于大型建设项目的大型数据集，对成本超支与实施阶段长度之间的关系进行了建模。他们发现，平均一年的延迟或实施阶段的其他延长与4.64%的成本超支百分比的增加相关。举例来说，对于一个规模相当于伦敦260亿美元的Crossrail项目，一年的延迟将额外花费12亿美元，即每天330万美元。这里的关键教训是，为了降低成本，实施阶段应保持较短，延迟较小。这不应被视为快速跟踪项目的借口，也就是说，催促他们尽早开始施工决策。在决定是否为项目开绿灯或停止项目之前，需要进行全面的前端规划（Williams和Samset，2010）。但情况往往恰恰相反。前端规划不足，糟糕的项目没有停止，实施阶段和延迟很长，成本飙升，收益和收入实现倒退到未来。对于债务融资项目来说，这是一个灾难的秘诀，因为项目债务不断增长，而没有收入流来支付利息，利息随后被添加到债务中，等等。因此，许多项目最终陷入所谓的“债务陷阱”，即不断上升的建设成本、延误、，而且，利息支出的增加使得项目收入无法弥补成本，从而使项目变得不可行。这就是海峡隧道和悉尼莱恩科夫隧道以及其他项目所发生的情况。这并不是说不存在基于预算和时间构建并提供承诺收益的项目。

毕尔巴鄂古根海姆博物馆就是这一罕见项目的一个例子。同样，马德里最近的地铁扩建工程是按时按预算修建的（Flyvbjerg，2005），许多工业项目也是如此（Merrow，2011）。尤其重要的是，研究此类项目，以了解成功的原因，并测试是否可以在其他地方复制成功。然而，就成本超支和效益不足而言，列出一长串失败的项目比列出成功的项目要容易得多。举例来说，作为正在进行的大型项目管理成功研究的一部分，本文作者及其同事正试图建立一个足够大的成功项目样本，以提供统计上有效的答案。但到目前为止，他们失败了。为什么？因为在大型项目管理中，成功是如此罕见，以至于目前只能作为小样本研究来研究，而失败可以用大样本项目来研究。大型项目管理的成功通常被定义为按预算、时间和效益交付的项目。如证据所示，如果大约十分之一的大型项目在预算内，十分之一在计划内，十分之一在效益上，那么大约千分之一的项目是成功的，这三个项目都达到了目标。即使数字错了一个因素二——因此，十个项目中有两个（而不是一个）在成本、进度和效益方面分别达到了目标——成功率仍然很低，现在是千分之八。

这说明了所谓的“大型项目的铁律”：预算过高、时间过长、一次又一次（Flyvbjerg，2011年）。5在这一有趣且成本高昂的管理领域，最佳实践是一个孤立的、平均的实践，是一场灾难。大型项目管理的“打破-修复模型”上述分析给我们留下了一个真正的悖论，即所谓的“大型项目悖论”，首先由Flyvbjerg等人（2003:1-10）确定。在悖论的一方面，大型项目作为公共和私营企业的交付模式，从未如此受欢迎，大型项目的规模和频率也从未如此之大。另一方面，大型项目管理的绩效非常糟糕，在可比较数据可用的70年期间没有改善，至少在成本超支、进度延误和效益不足方面没有改善。今天，大型项目规划者和管理者陷入了这一悖论，因为他们的主要交付方法是被称为大型项目管理的“中断-修复模型”。6一般来说，大型项目规划者和管理者——以及他们的组织——不知道如何交付成功的大型项目，或者没有这样做的动机，因此此类项目迟早会“破裂”，例如，当现实赶上对进度、成本或收益的乐观或被操纵的估计时；随之而来的还有延误、成本超支等。然后，项目通常会暂停并重新组织，有时还会再融资，以试图“修复”问题，并交付最初计划的项目的某些版本，看起来很成功。

通常，锁定和升级使项目无法完全放弃，这就是为什么大型项目被称为政策和管理的“越南人”：“易于开始，难以停止，成本高昂”（White，2012；以及Cantarelli el，2010；Ross和Staw，1993，Drummond，1998）。对于那些不知道发生了什么、无法或缺乏在休息前退出的远见的利益相关者来说，“修复”往往会付出巨大和意外的代价。中断-修复模式是浪费的，会导致组织和社会资源的错误分配，原因很简单，在这种模式下，进行项目的决策更多的是基于错误信息而非信息。错误信息的程度因项目而异，适用于成本超支和收益不足的大标准差证明了这一点（Flyvbjerg等人，2002年、2005年）。因此，我们可能不会像通常所做的那样，假设所有项目的误报程度大致相同，因此，我们仍在构建最好的项目，即使它们不如纸面上显示的那么好。事实是，我们不知道，而且项目往往会给经济带来净损失，而不是收益。解决中断修复模式的方法是通过适当的前端管理，从一开始就将项目做好，这样它们就不会中断。当然，正如赫希曼（1967a:12-13）所做的那样，有人可能会争辩说，如果人们事先知道交付一个大型项目所涉及的真正成本和挑战，“他们可能永远都不会碰它”，也不会建造任何东西。因此，根据这一论点，最好不要知道，因为无知有助于项目的启动。

以下是前加利福尼亚州议会议长兼旧金山市长威利·布朗（WillieBrown）最近特别坦率地阐述的“什么都不可能建成”的论点，在《旧金山纪事报》专栏（2013年7月28日，重点补充）中讨论了旧金山跨湾码头大型项目的大规模成本超支：“关于Transbay航站楼超出预算约3亿美元的消息不应该让任何人感到震惊。我们一直知道最初的估计远远低于实际成本。就像我们从未有过[旧金山]中央地铁或[旧金山-奥克兰]的实际成本一样。”海湾大桥或任何其他大型建设项目。所以别再提了。在市政工程领域，第一笔预算实际上只是一笔预付款。如果人们从一开始就知道真正的成本，那么任何事情都不会得到批准。我们的想法是开始行动。开始挖一个洞，把它挖得这么大，除了拿出钱来填补它，别无选择。“很少有内部人士更直白地表达项目倡导者对成本低估、沉没成本和锁定以启动项目的战术使用，即使有点冷嘲热讽。很容易从记录中获得此类声明，但很少有人愿意正式将其名字传给他们，出于法律和道德方面的原因，我们将回过头来。然而，什么都不会得到-在大型项目管理中，内部论证对从业者和学者都有影响。然而，这一论点存在严重缺陷，因此值得一定程度的关注和批评。

赫希曼的文本包含了这一论点的经典表述，并广泛用作其理论依据，索耶（1952）也是如此，他直接启发和影响了赫希曼。7格拉德威尔（2013）最近对赫希曼在这一点上的思想进行了庆祝。Hirschman（1967a:13-14）观察到，人类被自己的无知“诱骗”去做大项目。

他认为这是积极的，因为正如人类低估了大型项目的困难一样，他们也低估了自己在处理困难时的创造力，“我们能够充分发挥创意资源的唯一方法是错误判断任务的性质，将其呈现给我们自己，使其成为比实际情况更常规、更简单、更不苛刻的真正创意。”赫希曼称之为“隐藏之手的原则”，它包括“某种无形或隐藏的手，有益于为我们隐藏困难”，其中低估困难的错误被低估我们克服困难的能力的“大致相似”错误所抵消，从而帮助“加快‘人类’成功解决问题的速度。”索耶（1952:199203）——在一项对早期工业基础设施项目的研究中，他称之为“赞美愚蠢”的作品——同样认为项目开发中的“创造性错误”，一是对项目的真实成本和收益的“误算或完全无知”，二是，这种误算“对于启动企业至关重要”索耶认为，这种“创造性错误”是建造许多大型历史性重要项目的关键，如伊利湖和安大略湖之间的韦兰运河、巴拿马运河、米德尔塞克斯运河、特洛伊和格林菲尔德铁路以及俄亥俄州早期公路。对于这些和其他项目，Sawyer发现“估计成本的错误至少被需求估计的相应错误所抵消”（第200页）。赫希曼（1967a:16）明确提到索耶是一个灵感来源，他的“创造性错误”是一个接近隐藏手原理的“近似”。

很容易理解为什么赫希曼和索耶的理论受到欢迎，尤其是那些从大型项目中受益的人。这些理论鼓励推动者和决策者，如上面的威利·布朗，只需继续进行项目，而不必太担心成本或其他问题，因为最终隐藏的手会解决这些问题。而且，在任何情况下，谁想成为一个杀手，用过量的真相阻止大型项目的进行？Hirschman（1967b）在从业者中一炮走红，从华盛顿的政策制定机构到联合国，再到世界银行。世行经济部门负责人告诉Hirschman，“你在一定程度上帮助消除了我在思考这样一个事实时的不安，即如果我们使用了现代项目技术，世界上现有的大部分开发将永远不会进行”（阿德尔曼，2013:405）。赫希曼的思想最终也渗透到了学术界。Teitz和Skaburskis（2003）在询问悉尼歌剧院的巨额成本超支时遵循了隐藏之手的逻辑，“人们真的认为悉尼歌剧院会在预算之内吗？还是我们都同意接受欺骗，一厢情愿地去做我们真正想要的事情呢？……澳大利亚人民真的对海港里那些戏剧性的航行感到遗憾吗？或者他们会更后悔[不建造]这最合理的依据是对成本的公平预测？”逻辑是诱人的，但不稳定。

回顾过去，澳大利亚人当然不会后悔悉尼歌剧院，考虑到它为澳大利亚所做的一切——虽然最初这座建筑不是被称为“海港里的戏剧化的风帆”，而是由一位“品味低劣”的建筑师设计的“交配白海龟”和“从海洋中爬行出来的东西”（Reichold和Graf，2004:168）。非澳大利亚人可能会感到遗憾，例如歌剧院的建筑师，他叫什么名字？有人知道吗？只有少数人这样做，这似乎令人惊讶，因为我们谈论的是20世纪最具标志性建筑的建筑师。如果有人知道建筑师是丹麦的约恩·乌特松，为什么他们几乎不能提及他设计的另一栋建筑？因为歌剧院的泛滥和随之而来的争议摧毁了乌特松的事业，使他无法创作更多的杰作。他成为了建筑界最悲惨的人物，唯一的建筑设计师。这是悉尼歌剧院真正的遗憾，也是真正的成本。而不是乔·卡希尔（JoeCahill）总理为了获得议会批准而故意欺骗成本，以及随之而来的巨额成本超支（Flyvbjerg，2005）。1966年3月，在悉尼市政厅举行的一次支持乌特松的会议上，维也纳塞伯恩澳大利亚建筑师哈里·塞德勒（Harry Seidler）说，这场争论使乌特松在施工过程中离开了澳大利亚和歌剧院，再也没有回来，“如果乌特松先生离开，将对澳大利亚人的后代犯下罪行”（Murray，2004年：105）。塞德勒说得比他想象的要对得多，除了罪行不限于澳大利亚人，它成了针对各地伟大建筑爱好者的罪行。