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雷达卡
很多企业，看了西门子、ABB、丰田、海尔、南瑞集宝等一些先进企业的车间现场精益管理。通过用手机拍照、询问一些关于精益生产系统、流程、广告牌等信息，就在自己的企业成立。
形式、看板内容、奖惩制度、设置精益角度甚至看板货架都完全一样。
可是过了一年两年，自己的车间现场一直没改变，感觉精益生产不适合自己的行业。
但是很快，当看到同行精益生产也在大放异彩的时候，不得不令自己魔怔起来...
从事精益生产多年，也看到了几家企业在实施精益生产中的起起落落、成功与失败，也和同行交流了一些原因。
领导不重视
决定精益生产成功的不是精益工具和技术，而是精益文化和氛围的建立。负责文化和氛围的人，当然是这个组织的老板和领导者。
文化空而不空，氛围有而不在，高层领导是否参与精益改进工作，群众的眼睛是雪亮的。
高层领导是不是经常去一线现场，看到有什么改进的地方，会拍员工肩膀鼓励？高层领导会坚持参加员工创造力提升分享会吗，会拍手叫好吗？高层领导会参加改善积极分子颁奖仪式吗？
当在精益改善之初遇到短期阵痛时，高层领导是鼓励还是盲目？把精益生产看作是一个终身组织的问题，或者是目前的权宜之计.....如果精益管理是不成功的企业，不妨对比一下上面，问问自己。
实施方法不对
解决了文化和氛围的问题，我们就来说说精益实现的顺序。
第一，是开精益动员会，挂横幅，大张旗鼓宣传我们要实行精益生产而不是在内室里孕育，没有人认识她；
第二，是先鼓励，这样可以鼓励精益先锋。颁布精益完善激励制度，在企业最显眼的地方张贴精益先进员工的大幅照片，企业亲自颁奖等等；
第三，是先试点。改革之初遇到强大阻力是正常的，所以人员和项目的选择非常重要。选择相信精益管理的力量，愿意挑战自我的人加入第一改进团队；选择见效快、改革意识高的车间现场开展精益项目尤为重要。
第四，以上所有流程都需要一个经验长的师傅带路，时刻答疑解惑，监督执行。
简单的事情没有坚持
书本上有精益的工具和技术，看板模式和填充规则在其他企业也看到和学习过。为什么不能成功？
为什么不能把别人的整个流程、系统、看板复制回来，因为你不知道背后的小细节！
别人在现场设置3块生产看板，你也根据葫芦画设置3块。
但仔细看看。人们竖起看板已经10年了，看板上的数据每天还在准时更新。你才立了半年，数据是三个月前的。看，木板还是又脏又脏。
几年来，还有人坚持每天在现场讨论解决生产一线反映的问题。你能坚持几周？
人们检查现场6S，TPM，第一次和最后一次质检，但他们有条不紊，坚守原则，刚正不阿，我们几个星期后就开始数水果，经销商轮流做...
精益生产没有惊天动地的大事，只有鸡毛蒜皮的小事。看板的维护、数据的更新、例会的持续性、检查的严肃性、奖励的公平性等。需要一个德高望重的高层领导的不断监督。
精益工具技术不专业
任何事物都有自己的定位。钓鱼有钓鱼的技巧，破蛋的压力，跑步的诀窍，精益生产也有。
比如生产做的6S，恐怕没人知道。整理整顿工作现场，分清要什么不要什么，只保留有用的东西，去掉不必要的东西。做好管理的标记，知道东西，里面有一些技巧。
快速换模是精益生产的核心，混流生产的前提和小批量多频单件流的实施，境外时间准备、工装设计技巧等成为精益生产从业者必备的技能；
看板管理，看板包括计划看板、信息看板、在制品看板等。这是实现pull 生产的硬控制方法，因为软指令无法控制；
准时制生产，只在需要的时候，根据需要的数量生产需要的产品，不多一件，不少于一件，追求非库存的生产方法，这是精益生产最高级别的生产方法。
当然还有一系列精益配套工具技能，比如工时管理，TPM，TQC，计件率管理，节拍，蜘蛛侠，拉，推，单件流，SOP，首末检，供应商管理，仓库VMI管理，产销协调，物料配送管理等等。
通过精益生产自己的工作方法和工具使用等技术层面的专业指导，帮助员工开展各种精益改进工作。
未正确处理精益冲突
想象一下下面的场景：
一个大领导：时间紧，材料不齐，先说一下；
一个大领导：一天维护一次数据太麻烦了，改成一周一次；
一个大领导：不搞那种招摇的“精益”，做点实事(他所谓的)；
大领导：组长必须一件一件上线工作，每个人都必须到场...
精益生产向更深层次的推进，必然触及生产上游环节的营销和研发，建立产销协同机制的销售与运营计划，需求计划大面积不精准，精益生产所倡导的JIT和单件流无从谈起。加强研发生产协同，改进产品开发流程，重视产品源头工作。产品质量、成本、效率都是设计出来的，不是生产。
精益生产向更深层次的提升，必然触及生产下游供应商。推广精益供应链管理，在供应商之间建立真正的合作伙伴关系，加强供应链整体合作意识，降低牛鞭效益。
将精益生产向更深层次推进，必然会触及企业的其他服务或资源提供部门，如精益办公、精益财务、精益物流等。，否则也会严重阻碍企业精益管理的转型和深化。
如果组织的领导不能正确看待这些相关的问题，认为是精益生产就去找麻烦，那么精益到这种地步的改善就会消亡。
所以，这个工厂，这个企业，继续在紧巴巴的螺蛳壳里慢慢走。
另外，要重点提醒。做精益之前，组织必须清理当前战场：有没有组织信任？有组织公正吗？组织的承诺实现了吗？有没有组织共情？
如果没有，我们先做这些事情，然后进行精益改进。否则，我们无法判断精益的改进是否不成功，或者原始文化是否不允许任何管理的改变！
几十年了，为什么丰田还是精益生产的鼻祖，因为我们学不到他们在空中存在着什么！
精益生产在于精益而不是生产；精益不是技巧，而是氛围。它反映了一个企业的精神、文化和态度。
看似简单的5S，国内有几家企业能认真做十年，能坚持做下去的都是背后的管理心态！(结束)
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