人才培养|导师&教练，到底有什么不同

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文章来源丨培训杂志  作者|特别策划

本文根据9月刊“圆桌”栏目整理而成。

最近，在“培训问诊”中，有老师询问导师和教练的区别。这两个岗位是培训实践中的两个重要角色，但由于都发挥引导作用常常被误用。

这两个角色有何差别？具体改如何运用？

1

傻傻分不清楚的导师和教练，

在培训工作中，有哪些异同？

同：助力学员学习

异：辅导周期&辅导重心&学习配置

@李嫚 中国恩菲工程技术有限公司、培训主管

导师和教练都是培训工作中不可或缺的角色，都会对学员的学习起到促进作用.
不过，两者之间存在区别，主要表现在辅导周期、辅导重心以及学习配置三方面。
对于辅导周期，导师与学员之间是一种长期关系，导师不仅要关注学员在知识与技能方面的发展与进步，还需关心学员工作与生活的方方面面，其最终目标是通过教导，让学员掌握工作或学习方法，帮助员工真正成长起来。而教练与学员之间一般是一种短期关系，教练的目标也往往是一个短期的、以具体任务为导向的目标。
在辅导重心上，导师主要专注于专业培训，帮助学员掌握业务工作方法。教练则以传授知识为目的，其关注点在于学员思维的创新或技能的掌握。
最后，在导师制项目中，大多数情况下采用一对一的辅导形式，即便是一对多（一名导师对多名学生）的模式，很多教学辅导场景也都是以一对一的形式进行；在学习过程中，由于导师和学员的业务方向一致，因此会在无形之中达到互相促进的作用。而在教练制中，员工学习的途径是单向的，主要采取一对多的形式，即一名教练对应多名学员，并且其学习过程也往往是以教练输出为主。

同：推动组织发展

异：能力要求&适用场景

@黄平 广东坚朗五金制品股份有限公司培训专业经理

导师和教练目标一致，都是为组织赋能、培养所需要的人才，从而推动组织的发展。它们之间同样存在一些差异。
第一，能力要求不同，导师需要具备超强的专业能力，这关乎导师的尊严；当然，这并不意味着教练无需具备相关专业技能，只不过教练无需与被教练者专业一致。
第二，适用场景不同，依据情景领导理论进行分类，导师更适用于能力较低的员工培养中，教授理论知识、工具方法等；教练则适用于工作意愿较低的培养活动中，通过引导、启发，激活员工的活跃度。
另外，教练技术和素质是教练区别于导师最明显的部分，只有掌握这一技能才能在日常工作中开展教练辅导工作，而导师则不一定要具备该技能。

同：帮助员工提升自我

异：辅导方式

@梁观莲 深圳金证科技股份有限公司、人力资源总部（金证学堂）教研专员

导师和教练都能够帮助员工提升自我。
从解决问题的角度看，教练是问题的主导者，被教练者是问题的负责人，教练通过提问来帮助被教练者确立目标和路径。
在导师制中，学员是问题的主导者，学员进行提问，导师则负责解答。许多公司的领导者可能会身兼二职，针对处于不同阶段的学员，需识别他们当前的需求，从而选择更为恰当的辅导方式。

2

在培训工作中，

成为导师和教练，分别需要具备哪些能力？

导师：专业知识+实践方法+学习能力

教练：教练技术+专业知识+经验智慧

@黄平 广东坚朗五金制品股份有限公司培训专业经理

• 导师需要具备的能力相对比较具体，主要是专业知识和技能、实践方法以及学习能力。
  

首先，掌握专业知识、方法和技能是成为导师的基础要求。其次导师除了能够讲授、传播专业知识，更要亲身参与实践、掌握实际的工作方法，方可以“能”服人。若导师们说起来头头是道，但在实践上却没有突出成就，也就无法在工作中真正帮到学员。

企业内外环境都处在不断发展与变化之中，这就要求导师能够与时俱进、不断更新知识体系，将行业最新动态同步到组织内部，因此导师的持续学习能力同样十分重要。

• 教练需要具备的能力更加多元，分别是教练技术和素质、专业知识和能力以及经验智慧。
  

教练技术一般采用提问的方式，打开被教练者的思维空间，挖掘其潜能。教练技术还可以与其他工具相融合，比如GROW、ORID模型等，从而达到更佳的教练效果。值得一提的是，教练技术要求教练站在中正的角度，聆听、支持被教练者，才能挖掘被教练者更多的可能性。
虽然很多时候教练不一定精通被教练者的专业领域，但至少能够和被教练者同频对话，才能起到引导和激发的作用。
最后，教练一定要拥有大量的实践经验。无论是ICF（International Coach Federation，国际教练联盟）还是IAC（International Association of Coaching，国际教练协会）认证，都需要教练提供大量实践过程的录音，以确保能够在实际工作中熟练运用教练技巧。

导师：是专家，也是引路人

教练：释放被教练者的潜能

@梁观莲 深圳金证科技股份有限公司、人力资源总部（金证学堂）教研专员

从能力要求上看，导师应是所辅导领域的专家，能够起到引路人的作用。此外，还需善于沟通、乐于分享，愿意花费时间倾听学员的需求、提供建设性的反馈，帮助解决问题。
从辅导过程上看，导师应有能力完成系列辅导任务，诸如制定辅导目标、分析辅导任务、形成辅导计划、确认任务类别、选择辅导方式、运用沟通技术、评估辅导效果，等等。一般来说，导师与学徒之间没有直接绩效捆绑关系。
教练和被教练者之间主要是协作关系，两者往往在具体工作上有绩效捆绑关系。
教练大多数是公司内部的主管经理或资深员工，也可以是外部顾问，需要在对应岗位上拥有较强的工作经验，如此才能陪伴被教练者进行探索和突破。
从辅导过程上看，教练需要完成开启辅导、澄清问题、启发心智、达成共识、确定行动等一系列教练行为。
教练的重点在于释放被教练者的潜能，使其呈现最佳表现，因此教练必须学会识别个体的潜力所在。

导师：成就他人+建立关系+正向引导

教练：率身垂范+积极反馈+激发意愿

@姚绿冬 光明地产培训发展高级经理、高级人力资源管理师

导师和教练在人才发展项目中存在一定的角色差异，除了固有的硬性指标外（如学历、职称、司龄、职级、资历等），导师和教练的胜任能力很大程度上决定了人才发展项目的输出结果。
相对而言，导师和教练的显性能力（如专业技能、知识储备等）更容易被评估；但是在人才发展项目中，他们的隐性能力决定了输出成果可衡量价值的高低，需要被尤为关注。

• 导师应具备这三大隐性能力：成就他人、建立关系和正向引导。
  

成就他人，对于导师而言，辅导他人是遵循内心意愿还是应付项目要求，所产生的结果完全不同。只有真正从内心渴望帮助他人实现梦想，才能在辅导过程中无怨无悔、不计回报地付出精力与时间。

建立关系，善于建立关系的导师能够快速赢得辅导对象的信任。长期带教过程中，导师与学员之间的信任度将很大程度上决定导师对辅导对象的影响力。双方的关系越紧密，实现既定目标的概率就越高，效果也就越好。

正向引导，导师的正向引导能帮助辅导对象克服内心恐惧、畏难情绪等负面心理。同时，也能帮助辅导对象更好地理解与融入企业文化，助力辅导对象与企业建立更为长久的伙伴关系。

• 教练的隐性能力则表现在能够率身垂范、积极反馈，以及激发意愿。
  

率身垂范，对于企业教练而言，亲身示范能够直接明了地让辅导对象掌握要领，让对方明确具体的操作要点、流程规范等。教练建立的榜样作用，既能吸引学员学习专业技术，也会激发对方潜在的团队管理意识。
积极反馈，当辅导对象在执行既定计划过程中出现偏差时，教练必须及时指出，并做出正确的引导。此外，还需要定期与辅导对象沟通，及时了解对方的学习进度与思想动态，给予指导或纠偏。
激发意愿，当辅导对象在学习或实践过程中出现困惑、迷茫以及情绪低落时，教练应给予必要的指导，让其重拾信心，这也是教练发挥作用的关键时刻。

3

不同的工作场景中，

导师和教练发挥的功能，到底有哪些差异？

导师+教练：管培生计划&高潜人才培养

教练：专业力培养

@姚绿冬 光明地产培训发展高级经理、高级人力资源管理师

根据不同的培养目标，通常我们会在以下场景中分别设置导师和教练角色。
针对管培生培养，我们会设置导师和教练两类角色。
前者的主要职责是帮助管培生实现从学校人向职场人的转变；后者通常由各轮岗部门负责人担任，主要是帮助管培生完成既定的学习计划，并对轮岗表现进行考评。
对于高潜人才的培养，也会设置导师和教练两类角色。
导师的主要职责是帮助高潜人才建立职业发展规划与路径，并根据培养计划定期辅导高潜人才；教练则主要是帮助高潜人才完成关键任务或达成一定的关键指标。
在专业能力提升场景中，我们只设置教练角色。
通常为短期的培养项目，主要帮助辅导对象有针对性地完成特定的工作任务，开拓管理视野以及提升专业能力。

导师：新员工培训

教练：中基层培养

@赖希俊 蓝凌软件培训经理

根据我的实践经验，导师更多应用在员工进入新岗位时，教练则更多关注绩效，并以此为导向在关键人才、业务精英、干部培养方面发力。

导师是学员成长路上的良师益友。我所在企业基本实现了全员导师制，涵盖了业务线、职能线等，并设有初、中、高级之分，不同级别的导师对应相应的画像和职责。

初、中级导师主要设置在新人试用期、转岗融入阶段，配合直属上级安排的教学任务和公司设置的考核路径开展帮扶工作。

高级导师则精准培养公司的高端核心人才、管理干部，其自身需要具备丰富的团队管理经验，并且是组织的业务高绩效管理者，能够有效利用公司资源引导辅导对象走出岗位磨合期，并传达公司的战略、使命、经营理念、价值观等核心内容。

教练是绩效提升领域的专家顾问。企业教练团队一般会运用在基层和中层干部的经营意识、管理行为转变及督导方面。

在设计辅导对象发展路径时，教练需要结合企业的年度战略并拆解岗位画像对应的知识技能和行为，安排待转化的课题任务、关键任务等历练清单。

为完成历练清单，教练需要的不只是传递个人过往的知识和经验，更要利用教练工具，寻找学员行为改变的动机并驱动完成任务，同时不断引导、检验和反馈，让学员做出改变、优化自己、提升绩效。

导师：未知👉已知👉会做👉精进

教练：未知👉想知+做到👉想做+知道👉做到

@黄平 广东坚朗五金制品股份有限公司培训专业经理

导师主要是为缺乏经验的员工传授知识、提供指导，以起榜样示范作用。因此，组织常常会在以下场景中设置导师角色。

从未知到已知，未知的情况分为很多种，比如开发新市场、引入新产品等，都是比较典型的未知状态。此时就需要导师传授新知识，开展必要的业务指导。

从已知到会做，学了就会做是小概率事件，学到做不到或者做得不全面才是常态。因而企业内部经常会设置师带徒机制，将培训、学习、指导植入工作岗位。

从会做到精进，按部就班做事不是难事，不断挑战自我、改善创新则不容易。学员如果能够与组织内资深的专业老师共同探讨、不断精进，也会为企业带来更多的绩效。

教练服务的核心在于，通过强有力的发问、引导，激发人的内在驱动，有效提升或解决工作难题。

从未知到想知，组织开拓新项目、新市场等，可以运用教练的方式展开培训。原因在于，教练可以通过激励的方式，推动学员自主学习新知识，探索解决方案。

从做到到想做，诸如技术或产品迭代的项目中，可以运用教练辅导方式。知之者不如好知者，好之者不如乐之者，兴趣是最好的老师。

教练能够借助引导工具，与被教练者共同探索他们的价值和需求，让其随后的行为被价值引导。

从知道到做到，对于组织内有能力、但意愿不高的员工，也较为适合采用教练辅导的手段。因为会做不一定能做到，教练技术可以引导被教练者自发行动。

譬如，教练可以运用GROW模型引导被教练者寻找当前最紧急的目标，用目标牵引学员的行动力，从而激发他们的积极性。

导师：新员工培训

教练：有明确目标的具体项目

@李嫚 中国恩菲工程技术有限公司、培训主管

导师制是我所在企业70余年以来传承下来的光荣传统，以“传、帮、带”的师徒制为典型代表。

举例而言，我们会为每一位新入职的员工设置一名导师，负责新人日常工作的指导与考核，主要包括：帮助新员工掌握专业的工作方法，协助新员工制定工作计划，辅助其完成工作任务；

同时，还需要每周与新员工至少进行一次沟通，以了解他们的思想动态、专业技能水平。

对于教练角色，我们则经常应用在一些有明确目标的具体项目中。

比如，在管理专项培训中，挑选一批项目管理专业人才，通过教练的方式对他们进行指导，引导他们针对项目实践中的关键问题进行思考、研讨，并就解决方案的方法、过程编写案例集；

同时，借机激发他们的专业潜能，打磨出带有个人特色的课程，从而为组织培养出一批优秀内训师。

END

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关键词：人才培养 Internation Association National Coaching

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