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早在20年前，杨国安已经把自己定位为混合型教授，在企业界和学术界切换自如。但他始终扎根实践、迭代他所创立的“杨三角”理论，帮助宏碁集团、腾讯、阿里巴巴、华润、平安集团、台积电、TCL等公司实现组织管理升级。他不是一位固守书斋、纸上谈兵的学者，而是多家知名企业创始人口中世界级的企业实战“教练”。
近日，他更是将自己几十年的研究、咨询和实战经验与这些知名企业案例相结合，对中欧商业在线《组织能力建设的杨三角》系列课程进行了全新升级，更聚焦不确定时代下战略竞争优势和组织能力的关系，为企业家们出谋划策、锻造组织、指引价值。
为中国企业家们做点什么
改革开放之后，中国迎来“黄金时期”。百废待兴之际，国家提出要建设“中国式的现代化”。时代的大旋律下，杨国安也在定义自己的人生之路。虽然年轻，但他已经立下了志向：要用先进和正面的管理模式，帮助国家实现现代化，实实在在帮助中国企业界提高竞争力，让企业家促进中国经济的发展。
一开始，杨国安自然也是从书斋中出发。1998年，杨国安以访问教授身份在中欧国际工商学院教授了一年的EMBA和MBA课程。
那一时期，求知若渴的中国企业家们给杨国安留下了深刻印象，他们恨不得抓住一切学习西方管理经验的机会，“你讲什么他都很好奇，你讲什么案例他都拼命学”。
企业家们的热情让杨国安更加急切地思考能为企业家们做点什么。
杨三角理论的诞生
1998年，杨国安提出了组织能力的“杨三角”理论框架。他认为“企业持续成功=战略×组织能力”，那为什么是乘的关系，不是加的关系？
因为如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。而组织能力则由员工能力、员工思维模式、员工治理方式这三方面支撑的。
杨三角模型
图片出自《组织能力建设的杨三角》课程内容
员工能力是组织能力的第一个支柱，即全体员工必须具备的，能够实施企业战略打造所需组织能力的知识、技能和素质，也就是公司员工会不会、能不能做出与组织能力匹配的决策和行为。
在此基础上，企业需要用核心价值观、文化之类的形而上的东西以及由此诞生的一些管理手段去引导员工，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力相匹配。这也就是第二大支柱员工思维。
之后，才是员工治理方式，即公司给主管及员工提供相应的管理资源和制度支持。也只有当员工具备了所需的能力和思维，恰当的治理方式能让他们充分施展才能。
其中，他提到了“核心员工能力”这一概念，清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养正是建设组织能力的关键所在。如何把价值观转变成员工行为，算得上企业管理一大难题。杨国安的工具，提供了让人们渡过“知”到“行”这个“太平洋”（詹姆斯·马奇语）的一艘船。
刚开始在市场经济摸爬滚打的企业家们觉得“杨三角”的理论框架“蛮有道理”，但又不太确定能够在企业起到实际作用。恰巧，正在全球寻找企业大学院长的宏碁集团董事长施振荣找到了杨国安，希望他能全职加入。于是，杨国安放弃了继续在美国密歇根大学留校任教的机会，加入宏碁集团，希望在企业界印证“杨三角”理论的实践价值。
宏碁变革中的理论落地
20世纪90年代末期，全球互联网泡沫破灭，PC市场风云变幻，以戴尔为标志的直销模式冲击着所有经销模式的电脑公司，宏碁集团利润连续下滑，企业内部子集团之间的矛盾日益凸显。
宏碁集团创始人施振荣在公司发动了“世纪变革”，调杨国安回总部担任首席人力资源官，协助他组织变革，指明变革方向和蓝图。杨国安花了两年时间，借助“杨三角”理论，重新梳理宏碁集团的组织架构，帮助宏碁集团成功转型，结束自有品牌和代工业务的冲突。施振荣认为杨国安在这场世纪变革中扮演着关键的角色：“宏碁的世纪变革能够完成，杨教授贡献良多，也是最大的功臣之一。”
与此同时，海峡另一端的内地正迎来加入WTO后的起飞期，大多数企业家忙着跑马圈地，来不及关注企业组织管理方面的问题。杨国安则希望尽自己所能，让“杨三角”理论有更大的影响力和社会价值，帮助正在快速扩张和转型的企业家们更加系统地组织升级。
2004年，杨国安回到学校，整理和分享过去十多年来在企业实践、管理咨询和教学研究的心得。学生们发现，这位实战派教授把企业经营的实际情况洞察得很透彻，“很清楚地知道自己在讲什么，‘杨三角’这个工具很有道理，也能够落地”。也因他的优异表现，多次获得年度“优秀教师奖”，被学生们评为”最受EMBA学生喜爱的教授”，并获得了“中欧教学名师奖”。
多次参与腾讯的组织升级转型
“在我心目中，杨教授不仅仅是一位全球知名的组织和战略人力资源管理的学者，更是一位世界级的企业实战教练。”——马化腾
随着中国民营企业的规模越来越大，蒙眼狂奔的企业家们一个个摘下“眼罩”。他们逐渐意识到公司的组织管理问题将会成为公司发展的瓶颈。包括腾讯总裁刘炽平在内的企业家们从机会导向转向战略导向，开始系统批判地学习管理理论。
早在1991年，腾讯总裁刘炽平就在美国密歇根大学与杨国安相识，但一直没找到与他合作的契机。2008年，腾讯成立10周年之际，公司营业收入开始向10亿美金冲刺，业务范围、人员规模都在极速扩展，这给腾讯管理团队带来了很大的挑战。马化腾认为“公司非常需要一位资深的管理专家对管理团队进行支持、为公司人力资源体系化建设赋能”。
在马化腾和刘炽平等人几顾茅庐之后，杨国安终于答应成为腾讯的高级管理顾问。这一待就是十多年，期间他一直致力于协助腾讯进行人才发展（特别是中高层干部）和组织能力建设，“杨三角”理论在腾讯干部中广为熟悉和应用。
2012年，为全面拥抱移动互联时代，腾讯宣布进行公司组织架构调整。从原有的业务系统制升级为事业群制，划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）等六大事业群。2018年“930大调整”中，杨国安又以“内部的局外人”身份成为腾讯内部改革和组织重塑的重要参与者和决策者，协助腾讯再一次开展组织变革，成立to B业务统一对外窗口的云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），深耕消费者互联网，拥抱产业互联网。整场变革的核心围绕着“杨三角”的3大支柱：会不会、愿不愿意、容不容许。
“会不会”，就是人才上是否具备to B相应知识、技能和素质；“愿不愿意”，既涉及到文化价值观和使命感，比如经营理念从用户导向变成了客户导向，也有激励模式的变化；“容不容许”，是指to B业务从研发、产品、解决方案、渠道等流程链条很长，都需要自己搭建。这套理论中强调，想要成功的提升组织能力，团队的战斗力，“杨三角”的三个支柱缺一不可，并且这三个支柱一定要协调发展，没有短板，只有这样，这三根支柱才能与企业所需要的组织能力协调一致。
出自《组织能力建设的杨三角》课程内容
为了提升腾讯整个生态体系的组织管理创新，杨国安还分管了腾讯的一个管理咨询团队，帮助京东、美团、拼多多、58同城、搜狗等腾讯的战略伙伴进行组织管理和人才升级。此外，杨国安还担任腾讯青腾大学的教务长，为腾讯生态伙伴的负责人提供系统性培训。
马化腾曾为杨国安的著作作序：
“腾讯这些年的人才体系建设由相当薄弱到日臻完善，也一直能够匹配好战略和业务需求，Arthur（杨国安英文名）作为其中的关键角色之一，无论是在人才的选育用留，还是在高管和中干的培育方面，都起到了很好的导师作用。”
VUCA时代的组织管理变革
2010年之后，云计算、大数据、人工智能等新技术、新模式层出不穷，中国和世界的经营环境在各个层面都发生着颠覆性的变化。杨国安也一直在思考如何让“杨三角”理论帮助更多的企业家实现组织管理变革。
一方面，他连续出版了《组织革新》《变革的基因》《组织能力的杨三角》《组织能力的突破》等极具影响力的管理书籍，向人们推广“杨三角”理论，酝酿企业组织变革的土壤。另一方面，他为众多中国企业“做体检”、开良方。
近些年，他调研了多家国内外企业后发现，在移动互联时代工作内容已发生了根本性变革，组织能力已然从“低成本、高质量、交付快”向“用户导向、创新、敏捷”等特点转变。而要打造好的组织能力，必须依靠企业领导人、直线管理者、人力资源部门协同推动，对“杨三角”的三大支柱进行根本性改变和升级。
在他看来，VUCA时代，有两种管理模式值得借鉴：特种部队模式和专业球队模式。
1、特种部队
使命清楚、高度授权、团队小而人员精干，很关键的是有闭环。
特种部队人员拥有所有不同的关键能力，包括攻击、爆炸、通讯、防守等。
成员之间高度默契。
背后有强大的后台支持。
对应到企业，因为成员之间默契，那么团队与团队之间可以松散耦合，不需要整天跨部门沟通，跨部门协作，就靠内部信息的共享。从特种部队那里，企业可以学到一种新的组织架构。
2、专业球队
合作共赢。球队的目标很明确，就是要获胜。企业也一样，再强调和谐与包容的企业，最终目标还是要赢。
灵活补位。球队里有分工，每个人都有自己的位置，但不会死守自己的位置。
球队在人才管理方面很有特点。判断一个人是不是人才，只看两个标准。一个是进球率，就像互联网企业每天都看数据一样。另一个是球技，不是说一个人踢了20年球就值钱了，要看他现在的球技。
球员的价值不同。每个球员都有外部市场价值，也就是创造多少的贡献。这对传统人力资源的薪酬结构挑战也是很大的。
从专业球队那里，企业学到的是文化和人才的管理，以及怎么调整薪酬结构。
其中，杨国安最主要的一个核心思考点是，在这种组织管理模式下，强调的是人的能力，而不是控制。因为让一个组织最终获胜的关键，是人的能力，而不是复杂的管理流程。
在此基础上，杨国安提炼出一个模式：市场化生态组织。它为企业的组织变革提供了一个可行的方向。
这类组织主要有三个组成要素：
1、业务团队。业务团队应该像特种部队和专业球队一样，在面对竞争对手时，要能打硬仗。同时，企业要做到闭环，要把所有和业务相关的职能都放在里面。而且，每个组织成员都要像特种部队的战士或者球队的球员一样，必须责、权、利结合。
2、共享平台。要把支持所有业务团队打仗的共同资源和能力，放到平台上共享。这样可以解决两个问题：确保平台能力是全公司最专业的，以及避免重复工作。当然共享平台也不是无所不能的，如果共享平台无法为业务团队提供卓越的专长和能力，企业还可以转向生态伙伴寻求支持。
3、生态伙伴。生态就是盟友，要打仗就要有盟友。很多企业的生态就是结交盟友，丰富生态圈的服务和相应的数据库。
当组织管理模式从层级式组织变成网络化组织时，过去的管控模式也变成了市场化模式。市场化既包括组织内部的业务团队之间的合作，也包括业务团队和生态伙伴之间的合作，以及平台和业务团队之间的合作。市场化组织可以发挥小企业的敏捷活力，平台可以解决大企业的经济规模和战略转型。
不过杨国安认为，市场化生态组织的出现，绝不意味着科层制的消亡。很多企业也有“一司两制”的做法，让两种模式共存。企业还是要根据自己所在行业和发展阶段，选择更符合自己实际情况的独特路径。他强调，不管企业采取何种组织形式，其最终目的是服务于员工治理，充分激发员工的潜在价值。
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